Pourquoi vous devriez prendre l’humour en entreprise au sérieux

L’humour est de plus en plus étudié par les chercheurs. En effet, ce dernier est omniprésent chez les êtres humains, autant dans leur vie personnelle que professionnelle. Cependant, qu’est-ce que l’humour ?

Ce concept, très complexe à définir, engendre plusieurs débats, à savoir si cette activité communicative agit comme un stimulus, un processus cognitif ou une réponse comportementale ou émotionnelle. Malgré son caractère ambigu, l’absence de définition universelle sur ce qui est « drôle » ou humoristique, les recherches s’entendent sur le fait que l’humour est une forme de communication, lié aux interactions sociales, comportant des dimensions émotionnelles et cognitives et menant, généralement, aux rires (Wijewardena et al., 2017).

Les impacts positifs de l’humour sont aussi clairs pour tous, autant au plan physique et psychologique, qu’au plan professionnel, soit sur la performance, la qualité des relations, la satisfaction de l’emploi, l’engagement, la confiance envers le supérieur, etc. (Mesmer-Magnus et al., 2012; Cooper et al., 2018) Les études étant principalement axées au niveau individuel, il est important de se pencher aussi sur les impacts au niveau groupal, surtout en contexte de mobilisation.

La mobilisation peut s’illustrer par une masse critique d’employés déployant des comportements volontaires positifs, soit inclus et non inclus dans leur contrat de travail – « in rôle » et « hors rôle » – qui sont orientés vers les autres, bénéfiques pour ces derniers et l’organisation (Tremblay, cours 1, 2018). Dans la littérature, ce type de comportement se nomme les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB).

Ainsi, dans quel contexte l’humour peut-il engendrer ce type de comportement et contribuer à la mobilisation des employés ? L’humour est-il toujours mobilisant, ou peut-il démobiliser aussi ? Les bénéfices et les risques de l’humour seront présentés, appuyés par des théories, suivis d’implications pratiques pour le gestionnaire.

Est-ce que tout est « drôle »?

Le rôle du supérieur immédiat est primordial dans une démarche de mobilisation. C’est pourquoi plusieurs études s’intéressent à son style d’humour. En effet, ce dernier peut avoir de graves impacts sur le sentiment d’inclusion des employés, élément majeur afin de créer une motivation collective, de favoriser des comportements orientés vers les autres.

Dans une étude récente, le chercheur s’intéresse à l’humour du leader, soit positif ou négatif, sur la perception des membres quant à leur inclusion dans le groupe et sur leurs comportements de citoyenneté organisationnelle. Une attention a aussi été portée sur le niveau de confiance de l’employé envers son supérieur, à savoir son rôle dans ce type de relation (Tremblay, 2017).

Il existe quatre styles d’humour, soit deux positifs, celui d’affiliation et d’amélioration de soi, et deux négatifs, soit l’agressif et l’autodestructeur.

La personne qui utilise le style d’affiliation raconte des histoires drôles à propos d’elle-même et utilise l’humour pour augmenter ses relations avec les autres ou pour réduire des conflits.

Le style d’amélioration de soi est principalement un mécanisme de « coping », donc qui permet de réduire le stress, de se protéger. Ces derniers sont associés au bien-être psychologique, à l’estime de soi, à l’intimité et aux relations de qualité.

À l’inverse, l’individu qui opte pour le style agressif fait des blagues racistes, sexistes, sarcastiques, qui insultent et humilient les autres, et celui qui opte pour le style autodestructeur se ridicule pour amuser les autres et faire partie du groupe. Dans les deux cas, ces styles engendrent des réactions de colère et d’agression et nuisent aux relations interpersonnelles (Tremblay, 2017; Gkorezi et al., 2011; Mesmer-Magnus et al., 2012).

Dans cette étude, il a été démontré que l’humour du supérieur immédiat influence le sentiment d’inclusion des membres de son équipe. En effet, les gestionnaires qui utilisent un style positif sont perçus comme plus attrayants, offrant plus de support, et ce support est directement lié à la perception d’inclusion ou de rejet dans un groupe.

Ainsi, en lien avec la mobilisation, lorsque l’employé se sent supporté par son superviseur, il sent qu’il fait partie du groupe, se sent plus en sécurité et donc, partage davantage d’informations avec ses collègues, en plus d’entretenir des relations avec ceux-ci. La confiance joue aussi un grand rôle lorsqu’il est question d’humour.

Ceci dit, lorsque les employés accordent une grande confiance à leur supérieur, ils réagissent plus positivement à un climat d’humour positif et moins fortement à un climat d’humour négatif. Dans ce cas, les employés croient que leur supérieur a des intentions positives, ne veut blesser personne, et donc même les styles d’humour négatif ne sont pas perçus si négativement.

Bref, plus les membres du groupe ont confiance en leur supérieur, la base de la mobilisation, plus l’impact de son humour positif est fort, et donc, plus ils se sentent inclus et produisent des comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB), soit des comportements orientés vers les autres, reliés à la motivation collective dans le modèle de la spirale de la mobilisation de M. Michel Tremblay (Tremblay, cours 1 et 4, 2018; Tremblay, 2017).

L’humour pour renforcer l’autonomie d’action

Le style d’humour impacte le sentiment d’inclusion, mais aussi l’empowerment psychologique. Une étude s’est penchée sur l’impact de l’humour du leader sur l’empowerment, en considérant l’ancienneté dans l’équation, plutôt que la confiance (Gkorezi et al., 2011).

L’empowerment psychologique provient d’une construction motivationnelle comprenant quatre caractéristiques, soit le sens, où l’individu a la possibilité de développer un sens à son travail, l’efficacité personnelle, la croyance qu’il a les capacités pour réaliser les actions et tâches nécessaires, l’auto-détermination, la sensation d’être autonome, de prendre des décisions, et l’impact, le sentiment de contrôle et d’influence sur les actions.

Les résultats montrent que cet empowerment est augmenté lorsque le supérieur fait usage de blagues positives. En effet, cette communication positive peut donner un sens au travail, car celle-ci est habituellement utilisée dans les amitiés, dans des relations qui ont du sens pour les individus. De plus, un environnement humoristique encourage la créativité des employés, renforçant leur sentiment de liberté et leurs croyances dans leurs capacités, soit leur auto-détermination et leur sentiment d’efficacité personnelle.

D’ailleurs, cette créativité est importante pour une étape de la mobilisation, soit l’engagement dans le changement, où les employés sont appelés à exprimer leurs idées et à être des agents de changement (Tremblay, cours 1, 2018).

Au niveau de l’ancienneté, celle-ci est une variable importante à considérer. En effet, un employé qui travaille dans une organisation depuis plusieurs années est souvent plus fatigué, moins motivé, a moins d’énergie, et donc moins enjoué par l’humour positif de son supérieur. Cet humour n’est pas efficace sur ce dernier, étant donné qu’il se sent déjà inclus et supporté.

À l’inverse, le nouvel employé est dans sa phase « lune de miel », est heureux de travailler et a besoin d’être accepté, de se sentir inclus dans le groupe, dans l’organisation. Ainsi, le style d’humour positif de son gestionnaire lui permet de se sentir plus accueilli, valorisé et soutenu, ce qui rejoint les résultats de l’étude précédente. L’humour positif du supérieur facilite alors les interactions personnelles avec les nouveaux, surtout, et diminue la distance sociale hiérarchique avec les employés (Gkorezi et al., 2011).

Bref, plus le membre d’un groupe est nouveau, plus il perçoit l’humour positif de son supérieur positivement, plus il se sent inclus et ressent de l’empowerment psychologique, des facteurs positifs pour sa mobilisation.

Des employés beaucoup plus engagés

D’après les résultats des deux dernières études, il est possible d’affirmer que l’humour positif du leader crée des ressources chez les employés, selon le modèle de Demerouti, en fonction du lien de confiance et de l’ancienneté de ces derniers. Ce modèle favorise un équilibre entre les demandes, soit la charge de travail, les demandes émotionnelles, les conflits de rôle, etc., et les ressources disponibles, soit personnelles, sociales et organisationnelles. Ainsi, plus les ressources sont élevées, plus l’employé a de la facilité à composer avec ses demandes, plus il est réaliste d’atteindre ses objectifs et de se développer en tant qu’individu. Dans ces conditions, l’employé aura tendance à être plus engagé (Demerouti et al., 2001).

Dans ce cas-ci, l’empowerment psychologique, ainsi que le sentiment d’inclusion, sont des formes de ressources personnelles psychologiques qui peuvent permettre à l’employé d’être plus engagé, l’engagement individuel étant à la base de la mobilisation.

Créer des liens de confiance solides avec ses employés

D’autres théories peuvent expliquer le lien entre l’humour et la mobilisation, soit l’adoption de comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB). Des chercheurs ont étudié la manière dont l’humour du leader pouvait provoquer des OCB et ont trouvé des réponses à travers deux théories, soit la théorie des échanges sociaux de Blau (1964) et la théorie de l’élargissement et de la construction des émotions positives (Frederickson, 2001). L’équation est alors la suivante : l’humour du leader crée des émotions positives chez l’employé, ce qui favorise la création d’une relation de haute qualité entre les deux acteurs, et engendre, du coup, une réciprocité de la part de l’employé sous la forme de OCB (Cooper et al., 2018). Il est possible de croire, en fonction des études précédentes, que l’humour du leader fait référence aux styles positifs (Tremblay, 2017; Gkorezi et al., 2011).

La théorie des échanges sociaux nous explique en grande partie cette relation. En effet, il existe deux types de relations, soit économiques et relationnelles. Dans ce cas-ci, l’humour agit plutôt comme une ressource interpersonnelle, socio-émotionnelle, qu’économique. En effet, l’humour est lié au support et à l’amitié, comme mentionné, en plus d’adresser les besoins sociaux et d’estime.

Ceci dit, il augmente la qualité des relations, passant de relations économiques à sociales, et donc génère un sentiment d’obligation, de gratitude, de confiance et de réciprocité envers l’autre.

Ainsi, plus le supérieur fait des blagues avec son employé, plus ce dernier va apprécier son support, son attention amicale et son désir de rapprochement. L’humour du leader signale qu’il est intentionnellement en train de mettre des efforts dans la création de bonnes relations avec son personnel, tâche allant au-delà de sa description de poste. Une relation de qualité se développe alors – leader-member exchange (LMX) – et motive l’employé à réciproquer ce qu’il reçoit de la part de son supérieur, en faisant preuve, lui aussi, de comportements « hors rôle », de OCB, bénéficiant à tous et favorisant la mobilisation (Cooper et al., 2018).

Ainsi, en lien avec les résultats présentés plus haut, lorsque les membres se sentent inclus dans le groupe et l’organisation, ressentent un empowerment psychologique, grâce au support de leur supérieur, par son humour positif, ils ont plus de chance d’appliquer le concept de réciprocité et de se mobiliser.

La théorie de l’élargissement et de la construction des émotions positives – broaden-and-build theory – vient aussi éclaircir le lien entre l’humour du supérieur et la mobilisation de son équipe, par la présence d’émotions positives. Cette théorie explique que les émotions positives permettent la création de relations de qualité (Frederickson, 2001).

En fait, dans l’équation présentée plus haut, c’est l’émergence des émotions positives créées par l’humour, les blagues positives, qui permet la création d’une relation de haute qualité entre le supérieur et l’employé, qui mène par la suite à un sentiment de réciprocité.

Aussi, un employé qui entretient une relation de qualité avec son supérieur répond à ses blagues, perçues positivement, par plus d’émotions positives que négatives, ce qui est l’inverse lorsque la relation est de faible qualité (Wijewardena, 2017). Les émotions positives et la qualité de la relation se renforcent alors mutuellement, où les émotions positives renforcent la relation, qui à son tour permet l’émergence de ces émotions. Ces émotions positives sont aussi bénéfiques pour le bien-être des deux parties, et très propices à la création d’un climat de travail positif via la contagion émotionnelle (Barsade, 2002).

Plus l’employé ressent d’émotions positives, plus il a l’énergie nécessaire pour se mobiliser. Il s’installe alors une spirale de mobilisation consciente et non consciente, où les émotions positives mènent à des affects positifs qui permettent un plus grand attachement à l’organisation, entre autres, ce qui mobilise et engendre d’autres émotions positives et ainsi de suite (Tremblay, cours 4, 2018).

Que du bon? Pas toujours.

Toutefois, il est faux de croire que l’humour provoque que des effets positifs. Effectivement, l’humour du leader peut engendrer des comportements déviants et la création d’une culture d’humour, où ce dernier est permis et valorisé, ce qui peut mener au cynisme pour certains.

Une étude portant sur les impacts bénéfiques et nuisibles de l’humour du supérieur a prouvé que l’humour peut encourager les employés à adopter des comportements déviants, allant à l’encontre des comportements de citoyenneté organisationnelle et même de leur rôle prescrit. Selon la théorie de la violation – benign violation theory – les blagues sont souvent hors-normes, donc peuvent faire référence à la mort ou à des événements tragiques. En ce sens, rire de la mort, ou d’une attaque terroriste n’est pas la norme, mais dans l’humour, cela est accepté.

Ceci dit, l’usage de l’humour par le gestionnaire envoie alors comme message que la violation des normes est acceptée, et comme ce dernier a le pouvoir de déterminer les normes, agit comme un modèle, les employés dévient les règles interpersonnelles et organisationnelles, et ce, surtout lorsque le style d’humour est négatif.

Par exemple, sur le plan interpersonnel, un employé pourrait rire d’un autre et sur le plan organisationnel, il pourrait voler du matériel ou arriver en retard au travail (Yam et al., 2018). Ainsi, l’humour peut démobiliser les employés, donc les encourager dans des comportements déviants, dysfonctionnels, allant à l’encontre du bénéfice des autres et de l’organisation.

Sur le plan personnel, lorsque la culture axée sur l’humour semble imposée par la haute direction ou le supérieur immédiat, les employés peuvent croire un manque d’authenticité de la part de leur employeur, ce qui peut mener à un processus de désengagement, de démobilisation. Si les employés sentent que l’humour est forcé, irréel, alors ils peuvent devenir cyniques, réaction provenant de traits de personnalité ou de mauvaises expériences dans le passé (Fleming, 2005).

D’ailleurs, la personnalité peut venir modérer la perception de l’humour. Trois traits du Big Five ont été étudiés, soit l’extraversion, le névrosisme et la conscience, quant à leur perception des échanges au sein du groupe sur leur niveau d’engagement (Liao et al., 2013). Dans le cas présent, définissant l’humour comme une activité communicative, il peut être considéré comme un échange entre deux individus.

Les résultats démontrent que les employés avec une haute extraversion et un faible névrosisme ou une faible conscience semblent plus engagés dans leur travail, notamment en vivant des relations de haute qualité avec leurs collègues. En effet, comme les individus extravertis apprécient les dynamiques sociales, ils réagissent de manière positive à ces échanges, aux blagues de leurs collègues, en investissant davantage d’énergies, soit physiques, émotionnelles et cognitives, dans leur travail, en étant plus engagés.

Il est possible de croire que ces individus s’engagent aussi dans des OCB. Ceux ayant un faible névrosisme, étant plus stables émotionnellement, ont tendance à avoir un rôle central dans le groupe et donc, l’humour avec leurs collègues confirme leur haut niveau de connexion et de confort psychologique dans le groupe.

Enfin, comme les employés avec un haut niveau de conscience sont des gens très performants, l’humour les dérange dans leurs tâches et donc nuit à leur engagement au travail, contrairement à ceux avec un faible niveau de conscience. Bref, les employés plus consciencieux pourraient se démobiliser s’ils se sentent dérangés dans leur travail, par leurs collègues ou supérieur, dû à une trop forte culture d’humour, à un nombre trop élevé de blagues.

Conclusion

À la lumière de ces études, le supérieur immédiat a un rôle très important à jouer quant à l’utilisation de l’humour sur la mobilisation de ses employés. En effet, l’humour peut mobiliser, peut engendrer des OCB, mais dans certains contextes seulement.

Sur le plan pratique, tout d’abord, le gestionnaire doit connaitre les impacts reliés au style d’humour négatif sur les employés, comme un climat négatif, un sentiment d’exclusion et une performance plus faible (Tremblay, 2017).

Ensuite, l’organisation doit promouvoir une culture d’humour positif, sans l’imposer nécessairement, et apprendre au supérieur à utiliser les types positifs, afin de créer un sentiment d’inclusion et de développer une relation de confiance et de haute qualité avec les employés, surtout les nouveaux, des éléments favorables à leur mobilisation (Yam et al., 2018).

Si le supérieur s’aperçoit que ses employés rigolent ensemble, il ne devrait pas intervenir par crainte que le travail ne s’effectue pas (Plester et al., 2016). Au contraire, ce moment est très bénéfique à la performance du groupe, où plus les employés développent des relations, plus ils se sentent supportés, engagés et sont performants. Ils seront aussi plus portés à adopter des comportements orientés vers les autres, des OCB, développant une motivation collective.

Même au niveau de l’équipe, comme l’humour mène à une cohésion d’équipe, en augmentant l’harmonie, la confiance, le partage d’émotions positives et de valeurs communes, la performance groupale augmentera (Mesmer-Magnus et al., 2012). Enfin, afin de ne pas promouvoir aussi la déviance, l’organisation doit faire respecter ses normes. S’il le faut, le supérieur, avec son équipe, peut écrire une liste de normes interpersonnelles et organisationnelles à suivre, afin d’éviter le chaos et les comportements démobilisants, de tricherie (Yam et al., 2018).

Bref, l’humour devrait être un outil managérial, une ressource stratégique pour créer des relations de qualité et engendrer des émotions positives. L’humour améliore aussi la flexibilité mentale, l’attention et la mémoire. Par un style d’humour positif, le gestionnaire peut augmenter la performance de ses employés, en facilitant l’apprentissage, en aidant à modifier des comportements, et en réduisant les conséquences perçues dans le cadre d’un changement organisationnel, par exemple (Cooper et al., 2018; Mesmer-Magnus et al., 2012).

Au niveau de la mobilisation, l’humour est un élément bénéfique à tous les niveaux. Agissant comme une ressource personnelle, selon le modèle de Demerouti, il permet l’engagement dans l’emploi et une performance dans les tâches prescrites. Il est aussi une ressource sociale, qui permet la création de relations, l’instauration d’un climat positif et le partage d’émotions positives, ce qui encourage les employés à s’entraider, à coopérer, à développer un engagement collectif, envers l’équipe.

L’humour positif du supérieur immédiat, et ses nombreux bénéfices, permet aussi un engagement envers ce dernier. L’humour favorise aussi la créativité et l’innovation, le partage d’idées, des éléments nécessaires pour l’engagement dans le changement. Puis, enfin, l’humour permet une identification à l’organisation, un engagement organisationnel, et toute cette spirale mène à l’engagement envers le citoyen, une orientation client, lorsque présente (Mesmer-Magnus et al., 2012; Tremblay, 2017; Tremblay, cours 1, 2018; Gkorezi et al., 2011).

L’humour est un outil précieux, qui peut mener à une mobilisation, mais qui doit être utilisé intelligemment. Il faut alors prendre l’humour au sérieux !

Bibliographie

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