Mettez fin à la violence au sein de vos équipes avant qu’il ne soit trop tard

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Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Comment gérer la violence au travail dans une perspective d’équipe?

Formation en gestion de conflit

D’une part, les professionnels en ressources humaines et en développement organisationnel gagneraient à former les employés et les cadres en ce qui a trait à la gestion des conflits (Kenny, 2010). Les membres doivent être mieux outillés à faire face aux divergences d’opinions, aux conflits interpersonnels et ceux reliés à la tâche. Que ce soit basé sur le travail au niveau de l’intelligence émotionnelle ou au développement de compétences en communication interpersonnelle, ces outils concrets aideront les collègues à mieux s’exprimer entre eux. De plus, cela leur permettra de donner leur opinion sans offenser le camp adverse, favorisant un climat sain et respectueux.

Bien évidemment, ces nouvelles pratiques ne doivent pas seulement servir aux collègues. Les cadres supérieurs doivent également être impliqués. Dans le texte de Logan (2015), nous avons vu que le gestionnaire pouvait également contribuer à la détérioration d’un climat de travail. Lors de ses interventions, il doit s’assurer de communiquer dans le respect, sans dévaloriser le travail et l’implication de son subordonné, sans l’attaquer personnellement sur des traits qui n’ont pas de liens directs avec le travail. En effet, le harcèlement verbal ou par messagerie texte peut contribuer au désengagement des collègues et les inciter à vouloir quitter l’entreprise.

Dans des cas extrêmes, quoique pas rares, les employés qui sont victimes de harcèlement par leur supérieur immédiat seront tentés de vouloir saboter le travail volontairement en guise de vengeance dû aux dommages individuels qu’ils auront subis. Cela contribue ainsi à un climat toxique et de violence au travail ayant des répercussions sur l’individu, les collègues de travail et l’organisation dans son ensemble (Logan, 2015).

Campagne de sensibilisation

D’autre part, des campagnes de sensibilisation doivent être mises en place concernant les phénomènes de violence en milieu de travail (Kenny, 2010; Kormanik, 2011; Logan, 2015). Un développement au niveau de la conscientisation des problématiques de violence en milieu de travail est nécessaire, afin que chaque individu se mobilise pour en réduire les effets ou les probabilités qu’elles surviennent. Pour ce faire, des communications peuvent être établies de multiples façons à travers les différents canaux de l’entreprise (courriel, intranet de l’entreprise, page Facebook de l’organisation, via les rencontres d’équipe, rencontre face-à-face, etc.). Cela permettrait de sensibiliser tous les individus et les groupes de l’organisation à adopter des comportements cohérents avec un environnement de travail sain, en misant aussi sur les impacts négatifs qui peuvent en découler si des attitudes dites toxiques persistent dans le temps. Plus loin dans cet article, nous développerons sur un modèle de conscientisation de la violence au travail à implanter dans les organisations, qui vise tant les individus que les équipes et les organisations.

Impliquer et supporter tous les acteurs

Ensuite, il est primordial que tous les acteurs de l’organisation qui sont impliqués directement et indirectement dans ces événements critiques de violence soient supportés (Kormanik, 2011). Pour illustrer cet exemple, l’auteur prend l’exemple de la crise du 11 septembre 2001 dans lequel des individus ont malheureusement perdu des membres de leur famille ou des amis dans cette tragédie des tours jumelles du World Trade Center. Dans leur exemple, seulement les personnes qui avaient des amis ou des membres de leur famille parmi les victimes ont été soutenus. Les personnes responsables d’intervenir jugeaient que seulement ces individus avaient besoin d’être rencontrés. Pourtant, n’importe quel individu pourrait être ébranlé par ce genre d’événement, par sentiment d’insécurité ou par sympathie envers un proche qui a lui-même perdu un confrère. Négliger la douleur vécue par un employé peut être néfaste et entraîner des dommages importants dans l’entreprise, allant du conflit au sabotage. Il est important de donner une voix aux gens qui n’ont pas l’occasion de discuter de ces problèmes.

En effet, s’ils sont isolés du reste du groupe ou que le gestionnaire minimise l’impact des gestes posés ou des événements survenus, cela peut avoir des répercussions importantes sur l’individu et ensuite sur la santé de l’équipe. La création et l’utilisation d’une équipe interne spécialisée en évaluation des risques peuvent s’avérer positives pour les groupes d’individus. Cela permet de supporter les individus d’un groupe qui sont victimes d’intimidation par leurs collègues en leur enseignent à rester calme, faire preuve d’écoute, en évitant de tomber dans le comportement hostile et la menace. Ces comportements négatifs font escalader le problème pour éventuellement dégénérer en violence potentiellement élevée (GTI, 1998, cité dans Kenny, 2010).

Consolidation d’équipe ou team building

Finalement, des ateliers de consolidation d’équipe seraient pertinents afin de réduire les risques d’intimidation et de harcèlement à l’intérieur d’une équipe de travail (Logan, 2015). Comme nous l’avons abordé plus tôt, s’identifier favorablement à un groupe et à ses membres qui le composent est un facteur qui peut contribuer positivement au sentiment d’appartenance, au renforcement de la cohésion, du souci de l’autre, et ainsi réduire les probabilités d’être victime d’intimidation et de harcèlement.

Ce faisant, avec des activités qui mettent de l’avant la collaboration et la coopération entre les membres, qui sont axés sur la résolution de problèmes, les individus trouveront leur propre façon de fonctionner en ce qui a trait à la communication, le leadership et la prise de décision.

Bien évidemment, le grand défi sera de transposer ces nouvelles méthodes de travail en équipe sur les lieux de travail. Dans cette optique, un suivi de proximité pourrait être accompli pour s’assurer que ces bonnes pratiques sont bien implantées et reproduites sur le terrain, sans quoi les activités de consolidation d’équipe n’auront guère servi à grand-chose. De plus, idéalement, les activités de Team Building doivent inclure l’équipe en entier, sans quoi ceux qui évoluent dans la dynamique antérieure risquent de contaminer négativement ceux qui viennent de recevoir la formation. Cela pourrait neutraliser les effets constructifs de la consolidation d’équipe (Aubé, 2017).

Conclusion

La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

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Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

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Article écrit en collaboration avec

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