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Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

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Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Afin de démystifier le tout, la violence au travail sera élaborée selon une perspective multidimensionnelle. Tout d’abord, les impacts sur le plan individuel seront abordés, notamment en quoi les caractéristiques d’un emploi, le support social du gestionnaire, et le locus de contrôle peuvent influencer considérablement un environnement de travail. Ensuite, il sera question des phénomènes groupaux comme l’identification à un groupe et le niveau de perception de l’intimidation. Ceux-ci peuvent favoriser ou diminuer les épisodes de harcèlement. Finalement, les styles de culture préconisés par les entreprises, ainsi que le niveau de conscience de ses membres seront évoqués à l’aide de la perspective organisationnelle. Ces éléments peuvent tous influencer la manière de composer avec les périodes de turbulence, ainsi que le climat de travail dans son ensemble.

Perspective individuelle

Étude de la littérature

Selon la recherche, plusieurs modèles théoriques exposés lors de ce présent cours expliquent l’implication de l’interaction de facteurs environnementaux favorisant l’intimidation et la violence au travail. Il est important de mentionner que la littérature évoque une corrélation fortement positive entre un environnement anxiogène et d’intimidation en l’occurrence de violence (Baillien, Neyens, Witte et Cuyper, 2008).

Une étude de Van den Brande utilisant le modèle transactionnel de Lazarus évoque que plusieurs facteurs environnementaux et une stratégie de Coping de la part des employés et ce sans support de leurs gestionnaires provoquent un environnement anxiogène à forte probabilité d’intimidation. Les facteurs environnementaux évoqués sont le conflit de rôle, la surcharge au travail, l’ambigüité de rôles, l’insécurité d’emploi et une demande cognitive élevée, affectant par le fait même la charge allostatique des employés. L’individu sera alors porté à l’aide d’une stratégie de Coping à faire une évaluation primaire de la situation factuelle (il déterminera la présence d’une menace sans support de la direction), suivra une évaluation secondaire, soit l’émotion propice à l’environnement externe (par conséquent du cynisme) et de la rébellion. Donc, selon cette étude, les caractéristiques d’un environnement peuvent favoriser l’émergence d’un climat de violence au travail (Van den Brande, Baillien, Witte, Elst et Godderis, 2016).

Dans le même ordre d’idée, une étude de Van den Broek utilisant le modèle du Job demands-Ressources évoque qu’une forte demande et de faibles ressources augmentent les probabilités d’avoir un environnement anxiogène, par conséquent un climat d’intimidation et de violence au travail. La forte demande est caractérisée comme étant une charge de travail plus élevée (augmentant la charge allostatique d’un individu), une insécurité d’emploi et de multiples problématiques au niveau des rôles de chacun. Quant aux faibles ressources, elles sont caractérisées comme étant des manques au niveau du support de la direction, des rétroactions lors des évaluations et une diminution des formations. Possédant des ressemblances marquantes avec l’étude précédente, cette étude indique que plusieurs éléments d’un environnement de travail peuvent impacter un climat de travail (Van den Broeck, Baillien et Witte, 2011).

Finalement, une étude de Goodboy utilisant le modèle de demande-contrôle de Karasek évoque des éléments allant dans le même sens que les deux autres études. En effet, un emploi occasionnant l’implication de fortes demandes, de peu de contrôle et d’un manque de support pourrait augmenter la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation dû au stress, à l’anxiété et à l’insatisfaction ressentis par les employés. Cet environnement anxiogène est fortement corrélé avec un environnement de violence au travail. Selon cette étude, une forte demande se caractérise comme étant une charge de travail plus élevée et un emploi occasionnant une pression psychologique plus grande. Concernant le peu de contrôle, cela indique que l’employé est très peu valorisé dans son autonomie, que sa liberté d’action dans son travail est très faible. Finalement, le manque de support se résulte par une insuffisance de soutien des gestionnaires à l’égard de leurs employés. Donc, supportant les idées des deux autres études précédentes, cette recherche évoque l’importance de facteurs externes sur le comportement d’intimidation en milieu de travail (Goodboy, M. Martin, M. Knight et Long, 2017).

À l’égard de la littérature et des différentes études précédentes, trois points centraux sont évoqués. En effet, les caractéristiques de l’emploi, les ressources (le support des gestionnaires) ainsi que le locus de contrôle (autonomie) des employés sont tous des variables ayant un effet sur la probabilité d’un environnement d’intimidation au sein d’une entreprise (Van den Brande et al., 2016; Van den Broek et al., 2011; Goodboy et al., 2017).

Application du DO dans une perspective individuelle:

Au niveau individuel, le professionnel en développement organisationnel devra, selon la littérature, intervenir au niveau de plusieurs éléments externes influençant la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation. En effet, il devra intervenir au sein des caractéristiques d’un emploi, au niveau du support et finalement il devra changer la perception de contrôle des employés sur leur travail.

Caractéristiques d’un emploi

Les interventions au niveau des caractéristiques d’un emploi permettent de diminuer la demande soit la charge allostatique des employés. Cela est dans l’optique de diminuer la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation.

Pour ce faire, quatre interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, pour diminuer l’ambigüité de fonction et donc pour diminuer la probabilité d’avoir des conflits entre les employés, une clarification des rôles et des tâches de chacun est à prioriser (Balducci, Cecchin et Fraccaroli, 2012). Cette clarification de rôles et de tâches peut être effectuée à l’aide de plusieurs outils, dont le KSAO permettant de déterminer les connaissances, les habiletés et les aptitudes d’un emploi. L’inventaire de taches (IT), le Developing A curriculum (DACUM), le Position Analysis Questionnaire (PAQ), le Functional Job Analysis (FJA) ainsi que les incidents critiques (IC) peuvent aussi être des outils permettant une analyse de tâches permettant ainsi une clarification des fonctions au sein des employés (Haccoun, 2016).

Une intervention au niveau du design de l’emploi pourrait être faite. En effet, l’optimisation des tâches d’un employé permettrait de diminuer la charge psychologique qu’une entreprise provoque sur un individu. Une diminution de cette charge permettrait d’avoir des employés moins anxieux/stressés et par le fait même un environnement moins susceptible à de l’intimidation (Bailien, De Cuyper et Witte, 2011).

De plus, selon la littérature, le professionnel en développement organisationnel pourrait être porté à responsabiliser les gestionnaires à l’égard de leur planification d’effectifs. En effet, une planification des employés, selon une perspective humaine et non selon une perspective de coûts, permettrait de diminuer la surcharge au niveau des travailleurs. Par exemple, un projet nécessitant cinq employés devrait dans les faits mobiliser cinq employés et non seulement quatre pour diminuer les coûts reliés au salaire. Cette diminution de surcharge permettrait aussi de diminuer le stress et l’anxiété des employés dans l’optique d’obtenir un climat favorable au bien-être et donc peu enclin à la violence (Bailien, De Cuyper et Witte, 2011).

Finalement, le professionnel en développement organisationnel pourrait développer des formations à l’égard de l’insécurité perçue et réelle ainsi que sur la culture des postes temporaires qui est très nocive pour un climat sain. Parler davantage de sécurité d’emploi permettrait de valoriser et de répondre à certaines préoccupations des employés à l’égard de leur entreprise, permettant ainsi de diminuer la charge de la demande et donc de réduire la propension à un environnement d’intimidation (De Cuyper, Baillien et Witte, 2009).

Le support:

Les interventions au niveau du support permettent pour le professionnel en développement organisationnel d’augmenter les ressources et par le fait même de diminuer la propension à un environnement d’intimidation.

Pour ce faire, deux interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, responsabiliser les gestionnaires à l’égard de l’importance de leur support social et du rôle de modèle qu’ils ont à l’endroit de leurs subalternes. Un gestionnaire valorisant des valeurs de respects et agissant ainsi permet alors d’évoquer implicitement à ses employés d’agir de cette façon. À l’aide du principe de conditionnement vicariant de Badura, les employés se comporteront de la même manière que leurs gestionnaires. Un environnement valorisant des employés respectueux occasionnera par le fait même un climat sain et peu propice à la violence de toutes sortes (Ray et Miller, 1991).

Finalement, le professionnel en développement organisationnel devra responsabiliser les gestionnaires à l’importance de démontrer de l’empathie, du soutien et de favoriser la construction d’estime de soi positive au niveau des employés. Cela pourrait être fait grâce à des formations sur l’intelligence émotionnelle, permettant ainsi de différentier l’empathie de la sympathie (Sakurai et Jex, 2012). L’empathie permet un environnement plus sain en l’occurrence à faible propension à la violence. Cependant, la sympathie provoque le contraire. En effet, elle provoque une co-rumination d’une problématique entre le gestionnaire et l’employé provoquant ainsi un environnement beaucoup plus anxiogène et donc plus propice à un environnement d’intimidation et de violence (Boren, 2014).

Le locus de contrôle

Les interventions au niveau du locus de contrôle permettent pour le professionnel en développement organisationnel d’augmenter l’autonomie des employés, par le fait même de diminuer la propension à un environnement d’intimidation. Pour ce faire, trois interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, le responsable en développement organisationnel pourrait responsabiliser les gestionnaires à favoriser une autonomie d’action. Cela permettrait ainsi à leurs employés d’exercer leurs compétences et leurs habiletés selon leur jugement de la situation dans le but d’augmenter la résolution de problème de manière autonome (Sakurai et Jex, 2012). L’autonomie permet une philosophie se rapprochant de l’amélioration continue permettant ainsi de mettre les forces de chacun dans la résolution de problèmes de l’entreprise et non sur les difficultés relationnelles. Cette optique de résolution de problème n’est pas présente lorsque les employés n’ont pas de contrôle sur leurs tâches, car ils sont alors en situation aliénante, donc très peu stimulée. Lorsque les employés sont très peu sollicités, cela engendre des conflits voire un environnement de violence (Morin, 2017).

De plus, encourager la participation des employés dans les décisions les concernant permet de les valoriser et d’augmenter leur contrôle sur leur environnement. Cela permet ainsi de diminuer l’anxiété au travail et donc la propension à un environnement de violence (Trombetta et Rogers, 1988).

Finalement, permettre aux employés d’augmenter leur initiative dans les différents projets de l’entreprise permet d’augmenter la satisfaction de ceux-ci. Cela permet ainsi d’obtenir un climat plus sain et donc à propension moins violente (Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov et Kornazheva, 2001).

Conclusion

La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Dans le même ordre d’idée, dans l’étude du développement des cycles de conscience (Kormanik, 2011), le texte se concentre sur les perceptions individuelles par rapport à son organisation. Selon l’auteur, il serait intéressant de pouvoir faire de plus amples analyses sur les relations de cause à effet liées au niveau de conscience exprimée, par rapport à l’existence de violence sur les lieux de travail. Également, le fait de pouvoir évaluer ces données dans le temps et d’établir des comparaisons pertinentes entre différentes périodes permettrait d’avoir des informations de qualité et d’augmenter l’utilité de l’outil à des fins pratiques.

Pour conclure, la violence au travail peut être présente au niveau individuel, groupal et organisationnel. Selon la perspective individuelle, elle est reliée aux caractéristiques d’un emploi, au support social du gestionnaire, et au locus de contrôle. Ensuite, concernant le niveau groupal, la violence au travail peut décliner de l’identification à un groupe et à la perception de l’intimidation. Finalement, le style de culture ainsi que le niveau de conscience de ses membres, éléments plus macro, soit au niveau organisationnel peuvent influencer le climat de travail dans son ensemble. Donc, pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

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Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

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