Image par Ryan McGuire de Pixabay

Comment déjouer véritablement la violence au travail dans votre organisation : 3 étapes

Lecture: 7-9 minutes

Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

 
La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Afin de démystifier le tout, la violence au travail sera élaborée selon une perspective organisationnelle, qui comprend les styles de culture préconisés par les entreprises, ainsi que le niveau de conscience de ses membres. Ces éléments peuvent tous influencer la manière de composer avec les périodes de turbulence, ainsi que le climat de travail dans son ensemble.

Perspective organisationnelle

 
La perspective organisationnelle est un élément important dans la compréhension d’un environnement de violence au travail. En effet, l’organisation, dans sa structure et ses valeurs implicites, peut favoriser l’implantation d’un environnement d’intimidation. Cette perspective peut être séparée en deux dimensions importantes soit la culture organisationnelle et la conscience organisationnelle. Culture et conscience sont deux principes intimement reliés qui évoquent les règles formelles et informelles présentes dans l’entreprise.

Culture organisationnelle

Un mémoire de Cloutier utilisant le modèle de Cameron et Quinn, évoque qu’une certaine culture peut favoriser ou défavoriser un environnement de violence au travail. En effet, selon ses résultats, il semblerait que la culture adhocratique augmenterait la propension à un environnement de violence, tandis que la culture de clan augmenterait la probabilité d’avoir un climat sain.

Selon cette même recherche, l’insécurité des emplois ainsi que les conflits de rôles, facteurs caractéristiques de la culture adhocratique, peuvent provoquer un environnement instable et donc beaucoup plus anxiogène en l’occurrence propice à la violence au travail. Quant à la culture de clan, la confiance et la coopération des groupes ainsi que le soutien des superviseurs et des collègues présents dans l’organisation sont tous des facteurs de protection face à la violence au travail.

Il sera alors pertinent d’amener les organisations ayant une culture adhocratique vers une culture ressemblant davantage à celle de clan (Cloutier, 2013).

Application du DO dans une perspective organisationnelle :

Pour diminuer l’environnement d’intimidation, le professionnel en développement organisationnel pourrait intervenir au niveau de la culture, facteur très important et compliqué dans une organisation. Pour ce faire, il devra orienter les organisations vers des pratiques se rapprochant d’une culture de clan sans pour autant oublier sa culture initiale. Dans ce sens, quelques interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Sondages d’évaluation de l’engagement

Tout d’abord, émettre des sondages sur l’engagement permettraient de déterminer quel type d’engagement est présent au sein de l’organisation et par la suite faire des interventions pour l’augmenter. Par exemple, favoriser des programmes de qualité de vie au travail permettant un bienêtre collectif et un climat plus sain.

Consultation et participation des employés

De plus, favoriser la consultation et la participation des employés permettraient d’aller dans le même sens en augmentant l’engagement envers leur équipe (Aubé, 2017). Cette notion d’engagement ressemble beaucoup à la notion d’autonomie et de contrôle dans la perspective individuelle. Ces deux éléments permettent d’obtenir une plus grande probabilité d’avoir un environnement à faible violence.

Clarification des rôles et des tâches

Finalement, tout comme dans la perspective individuelle sur la forte demande (ambigüité de rôle) provoquant un environnement anxiogène, une clarification des rôles et des tâches permettraient de diminuer la tension entre les employés (Balducci, Cecchin et Fraccaroli, 2012).

La conscience de soi et de son environnement

Selon Kormanik (2011), les membres d’une organisation peuvent se trouver à différents niveaux de conscience, en ce qui a trait à l’existence de la violence de travail au sein des entreprises. Le modèle CAD (Cycle of Awareness Development model) sert à situer les membres selon leur niveau de conscience des phénomènes de violence au travail. Le modèle comporte cinq phases, soit la pré-rencontre, l’intellectualisation, la rencontre, l’autonomisation et finalement l’intégration (Kormanik, 2011).

Il est important de distinguer le niveau de conscience général d’une organisation dans son ensemble de celle de chacun des individus, car l’intervention réalisée pour un certain niveau pourrait ne pas être efficace envers quelqu’un qui est à un tout autre niveau. Le but est d’amener les individus à franchir les phases pour ultimement atterrir à la dernière phase et ne plus tolérer les actes d’intimidation, de harcèlement et de violence au travail.

Phase 1: pré-rencontre

Premièrement, la phase de pré-rencontre se décrit par une inconsciente totale du phénomène, où l’individu ne ressent aucune émotion par rapport à la violence en milieu de travail (Kormanik, 2011). Le fait qu’il n’ait jamais vécu d’expérience similaire contribue à cette attitude. Cette phase pourrait être jugée dangereuse. En effet, puisque le membre n’a aucune conscience ou expérience de ce type d’événement, il ne pourra détecter ce genre de situations violentes, ou encore pourrait lui-même la créer sans avoir pleinement conscience des répercussions négatives.

Phase 2: intellectualisation

À la phase d’intellectualisation, l’individu en question commence à reconnaitre le problème, sans toutefois ressentir pleinement l’émotion par rapport à la situation (Kormanik, 2011). C’est un travail purement cognitif.

En ce qui a trait aux deux premières phases, une excellente tactique pourrait être de mettre en place une formation ou des activités d’expérimentation, telle que des jeux de rôle, basées sur la violence au travail pour permettre aux travailleurs de ressentir émotionnellement ce qu’est de subir de la violence et du harcèlement.

Phase 3: rencontre

Quant à elle, la phase de rencontre joint les aspects intellectuels. À ce moment-ci, l’individu a un sentiment de perte de pouvoir et de contrôle par rapport à la situation. Les individus et les organisations qui sont en crises se retrouvent généralement dans cette phase (Kormanik, 2011). Mettre de l’avant du leadership de soutien provenant des cadres ou d’une équipe spécialisée, soit par des rencontres ou par l’envoi de communications, est un excellent moyen pour rassurer les individus qui vivent de l’insécurité face à des situations de harcèlement et de violence.

Phase 4: autonomisation

La phase d’autonomisation est une étape cruciale tant pour l’individu que les équipes et les organisations. Les personnes retrouvent leur pouvoir et leur sentiment de contrôle (Kormanik, 2011). Des stratégies de gestion de conflits sont mises en place afin de mieux faire face aux situations difficiles. La rétroaction est utilisée pour encourager les dialogues sur le sujet de la violence. Pour être en mesure d’exceller dans cette phase, la conception d’un plan de match concret pour réagir à ces situations pourrait s’avérer efficace pour renforcer le sentiment de pouvoir des individus et la confiance envers l’organisation.

Phase 5: intégration

Finalement, la phase d’intégration est le moment où l’individu reprend le plein contrôle sur ses moyens. Non seulement l’individu est en mesure de s’aider lui-même, mais peut aussi supporter ses camarades. Il est en mesure de mettre en place des nouvelles façons de faire face aux situations problématiques qui vont au-delà des routines qui le définissaient auparavant. Les organisations qui se positionnent à cette phase pourraient avoir intérêt à adopter une politique claire de tolérance zéro concernant la violence, l’intimidation et le harcèlement au travail (Kormanik, 2011).

L’individu qui quitte la phase initiale vers la phase finale est passé au travers d’un processus qui l’a transformé au niveau cognitif et émotionnel. En effet, au départ, les apprentissages en simple boucle se réalisent seulement au niveau de la connaissance et de l’intellectualisation de l’information, ne modifiant pas les schémas mentaux de la personne ou ne changent pas en soi ses comportements et sa manière de penser. À la phase d’intellectualisation, l’apprentissage se fait à double boucle, c’est-à-dire qu’il intègre de nouvelles routines et utilise des stratégies innovantes pour faire face aux problèmes d’une différente manière, plutôt que de réutiliser toujours les mêmes stratégie (Argyris, 1982; Argyris & Schon, 1978, cités dans Kormanik, 2011).

Comment enrayer l’intimidation et la violence au travail pour de bon?

Étape 1: Création d’une équipe de sensibilisation (RAM team)

La mise sur pied d’une équipe de sensibilisation et d’évaluation des risques en milieu de travail permettra à l’organisation de faire face rapidement aux risques inhérents à la violence et au harcèlement au travail, et ce de façon stratégique et planifiée. Cette équipe pilote, composée de membres de tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, ainsi que de divers départements pourrait favoriser une meilleure représentativité des activités de l’organisation (Hugues et al., 2006, dans Kenny, 2010).

En plus de devoir avoir une mission claire et des objectifs mesurables (Yeatts et Hyten, 1998, dans Kenny, 2010), elle doit absolument être supportée par les hauts dirigeants, ainsi qu’être alignée avec la mission et les valeurs de l’entreprise, ainsi que d’être composée de membres qui possèdent des compétences reconnues en communication interpersonnelle pour en assurer le succès (Kenny, 2010).

La nomination d’un « champion » à l’intérieur de l’équipe facilitera les échanges concernant les différentes formes de conflit pouvant survenir. Le champion aura comme tâche de guider, inspirer et supporter les membres dans le processus, notamment par l’entremise de ses capacités d’écoute, de négociation, de patience et d’intégrité (Kenny, 2010). Encore une fois, cette personne désignée devra essentiellement posséder des compétences en communication interpersonnelle afin de faire faire efficacement aux différentes situations difficiles qui peuvent perturber les individus, les équipes de travail et l’organisation.

Étape 2: Mise sur pied d’un programme tolérance zéro

Comme mentionné au début de ce présent article, plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente. Pire, à ce moment-là, 70% des entreprises n’avaient pas de politique tolérance zéro ou de programme stratégique concernant la gestion de la violence au travail.

Dans la recension d’études effectuées par Escartin (2016), toutes les organisations dans lesquelles ont eu lieu des interventions visant l’instauration d’une politique tolérance zéro eurent des retombées positives sur la diminution de violence au travail. Les entreprises possédant des cultures qui mettent en place des conditions de travail favorables ainsi que des politiques claires de tolérance zéro sont susceptibles de réduire la violence au travail (Dillon, 2011).

D’ailleurs, les équipes RAM peuvent s’engager à réviser les politiques en matière de violence de travail afin de spécifier clairement les conséquences qui attendent les contrevenants selon leurs comportements fautifs (International Association of Chiefs of Police [IACP], 1995; NIOSH, 1996; USOPM, 1998). Les gestionnaires et la haute direction se doivent également d’être impliqués activement dans les interventions contre l’intimidation.

En effet, il devront favoriser un climat sain au travail, notamment à l’aide de politiques claires telles que le programme tolérance zéro (Escartin, 2016).

Étape 3: Conception d’un plan stratégique de situations violentes

À ce moment, la mise en place d’un plan stratégique visant à enrayer les situations violentes s’avère une suite logique en guise d’alignement et de support à la politique tolérance zéro. La meilleure approche à adopter serait de prendre du recul, d’analyser et identifier les conditions actuelles.

De plus, le professionnel en développement organisationnel devra adopter des stratégies qui se basent sur ces conditions observées, puis aligner ces stratégies avec la stratégie de l’entreprise (Kormanik, 2011).

Dans ce cas-ci, la culture tolérance zéro s’avère un excellent alignement stratégique pour supporter le plan mis en place. Elle permet d’être cohérent dans les pratiques préconisées et donc permet de réduire l’incertitude dans l’organisation, en ce qui a trait aux façons de faire qui sont valorisées et prohibées par les hauts dirigeants.

Conclusion

 
La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Le style de culture ainsi que le niveau de conscience de ses membres, éléments plus macro, soit au niveau organisationnel peuvent influencer le climat de travail dans son ensemble. Donc, pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

 
Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 8). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 15p.

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). Job autonomy and workload as antecedents of workplace bullying: A two‐wave test of Karasek’s Job Demand Control Model for targets and perpetrators. Journal of occupational and Organizational Psychology, 84(1), 191-208.

Balducci, C., Cecchin, M., & Fraccaroli, F. (2012). The impact of role stressors on workplace bullying in both victims and perpetrators, controlling for personal vulnerability factors: A longitudinal analysis. Work & Stress, 26(3), 195-212.

Boren, J. P. (2014). The relationships between co-rumination, social support, stress, and burnout among working adults. Management Communication Quarterly, 28(1), 3-25.

Cloutier, G. (2013). L’étude de la relation entre la culture organisationnelle et la violence au travail. Mémoire de maitrise. Université de Montréal.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206-224.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and social psychology bulletin, 27(8), 930-942.

Dillon, B. L. et Menendez, C. C. (2012) Workplace violence: Impact, causes, and prevention. Work, 42(1), 15-20.

Escartin, J., Ullrich, J., Zapf, D., Schlüter, E. et Van Dick, R. (2013). Individual‐ and group‐level effects of social identification on workplace bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(2), 182-193.

Escartin, J. (2016). Insights into workplace bullying: psychological drivers and effective interventions. Psychology research and Behavior Management, 2016(9), 157-169.

Goodboy, A. K., Martin, M. M., Knight, J. M., & Long, Z. (2017). Creating the boiler room environment: The job demand-control-support model as an explanation for workplace bullying. Communication Research, 44(2), 244-262.

Kenny, J. (2010). Risk Assessment and Management Teams: A Comprehensive Approach to Early intervention in Workplace Violence, Journal of Applied Security Research, Vol 5(2), 159-175.

Kormanik, M. B. (2011). Workplace Violence: Assessing Organizational Awareness and Planning Interventions. Advances in Developing Human Resources, 13(1), 114-127.

Logan, T. R. (2015). Nurses’ Perceptions of Workplace Incivility on Hospital Teams. A Dissertation In Practice. Creighton University.

Ray, E. B., & Miller, K. I. (1991). The influence of communication structure and social support on job stress and burnout. Management Communication Quarterly, 4(4), 506-527.

Rayner, C. (1997). The Incidence of Workplace Bullying. Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 199-208.

Sakurai, K., & Jex, S. M. (2012). Coworker incivility and incivility targets’ work effort and counterproductive work behaviors: The moderating role of supervisor social support. Journal of Occupational Health Psychology, 17(2), 150.

Smith, G. (2017). Bullying Versus Creativity: Mutually Exclusive Workplace Behaviors. Advances in Social Sciences Research Journal, 4(14), 220-224.

Trombetta, J. J., & Rogers, D. P. (1988). Communication climate, job satisfaction, and organizational commitment: The effects of information adequacy, communication openness, and decision participation. Management Communication Quarterly, 1(4), 494-514.

Van den Brande, W., Baillien, E., De Witte, H., Vander Elst, T., & Godderis, L. (2016). The role of work stressors, coping strategies and coping resources in the process of workplace bullying: A systematic review and development of a comprehensive model. Aggression and violent behavior, 29, 61-71.

Van den Broeck, A., Baillien, E. et De Whitte, H. (2011). Workplace bullying: A perspective from the Job Demands-Ressources model. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), 12 p.

D’autres articles intéressants.

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Crédit photo : Craig Adderley de Pexels Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle Lecture: 23-27 minutes Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail? La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les...

Pourquoi vous devez prendre l’humour en entreprise au sérieux

Pourquoi vous devriez prendre l'humour en entreprise au sérieux L’humour est de plus en plus étudié par les chercheurs. En effet, ce dernier est omniprésent chez les êtres humains, autant dans leur vie personnelle que professionnelle. Cependant, qu’est-ce que l’humour...

REÇOIS LES 3 PREMIERS CHAPITRES GRATUITEMENT!

La vérité sur ce que les travailleurs ont besoin pour performer et être heureux.

Merci d'avoir téléchargé le ebook ! Tu pourras trouver celui-ci dans ta boite courriel très bientôt.