Comment déjouer véritablement la violence au travail dans votre organisation : 3 étapes

Image par Ryan McGuire de Pixabay

Comment déjouer véritablement la violence au travail dans votre organisation : 3 étapes

Lecture: 7-9 minutes

Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

 
La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Afin de démystifier le tout, la violence au travail sera élaborée selon une perspective organisationnelle, qui comprend les styles de culture préconisés par les entreprises, ainsi que le niveau de conscience de ses membres. Ces éléments peuvent tous influencer la manière de composer avec les périodes de turbulence, ainsi que le climat de travail dans son ensemble.

Perspective organisationnelle

 
La perspective organisationnelle est un élément important dans la compréhension d’un environnement de violence au travail. En effet, l’organisation, dans sa structure et ses valeurs implicites, peut favoriser l’implantation d’un environnement d’intimidation. Cette perspective peut être séparée en deux dimensions importantes soit la culture organisationnelle et la conscience organisationnelle. Culture et conscience sont deux principes intimement reliés qui évoquent les règles formelles et informelles présentes dans l’entreprise.

Culture organisationnelle

Un mémoire de Cloutier utilisant le modèle de Cameron et Quinn, évoque qu’une certaine culture peut favoriser ou défavoriser un environnement de violence au travail. En effet, selon ses résultats, il semblerait que la culture adhocratique augmenterait la propension à un environnement de violence, tandis que la culture de clan augmenterait la probabilité d’avoir un climat sain.

Selon cette même recherche, l’insécurité des emplois ainsi que les conflits de rôles, facteurs caractéristiques de la culture adhocratique, peuvent provoquer un environnement instable et donc beaucoup plus anxiogène en l’occurrence propice à la violence au travail. Quant à la culture de clan, la confiance et la coopération des groupes ainsi que le soutien des superviseurs et des collègues présents dans l’organisation sont tous des facteurs de protection face à la violence au travail.

Il sera alors pertinent d’amener les organisations ayant une culture adhocratique vers une culture ressemblant davantage à celle de clan (Cloutier, 2013).

Application du DO dans une perspective organisationnelle :

Pour diminuer l’environnement d’intimidation, le professionnel en développement organisationnel pourrait intervenir au niveau de la culture, facteur très important et compliqué dans une organisation. Pour ce faire, il devra orienter les organisations vers des pratiques se rapprochant d’une culture de clan sans pour autant oublier sa culture initiale. Dans ce sens, quelques interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Sondages d’évaluation de l’engagement

Tout d’abord, émettre des sondages sur l’engagement permettraient de déterminer quel type d’engagement est présent au sein de l’organisation et par la suite faire des interventions pour l’augmenter. Par exemple, favoriser des programmes de qualité de vie au travail permettant un bienêtre collectif et un climat plus sain.

Consultation et participation des employés

De plus, favoriser la consultation et la participation des employés permettraient d’aller dans le même sens en augmentant l’engagement envers leur équipe (Aubé, 2017). Cette notion d’engagement ressemble beaucoup à la notion d’autonomie et de contrôle dans la perspective individuelle. Ces deux éléments permettent d’obtenir une plus grande probabilité d’avoir un environnement à faible violence.

Clarification des rôles et des tâches

Finalement, tout comme dans la perspective individuelle sur la forte demande (ambigüité de rôle) provoquant un environnement anxiogène, une clarification des rôles et des tâches permettraient de diminuer la tension entre les employés (Balducci, Cecchin et Fraccaroli, 2012).

La conscience de soi et de son environnement

Selon Kormanik (2011), les membres d’une organisation peuvent se trouver à différents niveaux de conscience, en ce qui a trait à l’existence de la violence de travail au sein des entreprises. Le modèle CAD (Cycle of Awareness Development model) sert à situer les membres selon leur niveau de conscience des phénomènes de violence au travail. Le modèle comporte cinq phases, soit la pré-rencontre, l’intellectualisation, la rencontre, l’autonomisation et finalement l’intégration (Kormanik, 2011).

Il est important de distinguer le niveau de conscience général d’une organisation dans son ensemble de celle de chacun des individus, car l’intervention réalisée pour un certain niveau pourrait ne pas être efficace envers quelqu’un qui est à un tout autre niveau. Le but est d’amener les individus à franchir les phases pour ultimement atterrir à la dernière phase et ne plus tolérer les actes d’intimidation, de harcèlement et de violence au travail.

Phase 1: pré-rencontre

Premièrement, la phase de pré-rencontre se décrit par une inconsciente totale du phénomène, où l’individu ne ressent aucune émotion par rapport à la violence en milieu de travail (Kormanik, 2011). Le fait qu’il n’ait jamais vécu d’expérience similaire contribue à cette attitude. Cette phase pourrait être jugée dangereuse. En effet, puisque le membre n’a aucune conscience ou expérience de ce type d’événement, il ne pourra détecter ce genre de situations violentes, ou encore pourrait lui-même la créer sans avoir pleinement conscience des répercussions négatives.

Phase 2: intellectualisation

À la phase d’intellectualisation, l’individu en question commence à reconnaitre le problème, sans toutefois ressentir pleinement l’émotion par rapport à la situation (Kormanik, 2011). C’est un travail purement cognitif.

En ce qui a trait aux deux premières phases, une excellente tactique pourrait être de mettre en place une formation ou des activités d’expérimentation, telle que des jeux de rôle, basées sur la violence au travail pour permettre aux travailleurs de ressentir émotionnellement ce qu’est de subir de la violence et du harcèlement.

Phase 3: rencontre

Quant à elle, la phase de rencontre joint les aspects intellectuels. À ce moment-ci, l’individu a un sentiment de perte de pouvoir et de contrôle par rapport à la situation. Les individus et les organisations qui sont en crises se retrouvent généralement dans cette phase (Kormanik, 2011). Mettre de l’avant du leadership de soutien provenant des cadres ou d’une équipe spécialisée, soit par des rencontres ou par l’envoi de communications, est un excellent moyen pour rassurer les individus qui vivent de l’insécurité face à des situations de harcèlement et de violence.

Phase 4: autonomisation

La phase d’autonomisation est une étape cruciale tant pour l’individu que les équipes et les organisations. Les personnes retrouvent leur pouvoir et leur sentiment de contrôle (Kormanik, 2011). Des stratégies de gestion de conflits sont mises en place afin de mieux faire face aux situations difficiles. La rétroaction est utilisée pour encourager les dialogues sur le sujet de la violence. Pour être en mesure d’exceller dans cette phase, la conception d’un plan de match concret pour réagir à ces situations pourrait s’avérer efficace pour renforcer le sentiment de pouvoir des individus et la confiance envers l’organisation.

Phase 5: intégration

Finalement, la phase d’intégration est le moment où l’individu reprend le plein contrôle sur ses moyens. Non seulement l’individu est en mesure de s’aider lui-même, mais peut aussi supporter ses camarades. Il est en mesure de mettre en place des nouvelles façons de faire face aux situations problématiques qui vont au-delà des routines qui le définissaient auparavant. Les organisations qui se positionnent à cette phase pourraient avoir intérêt à adopter une politique claire de tolérance zéro concernant la violence, l’intimidation et le harcèlement au travail (Kormanik, 2011).

L’individu qui quitte la phase initiale vers la phase finale est passé au travers d’un processus qui l’a transformé au niveau cognitif et émotionnel. En effet, au départ, les apprentissages en simple boucle se réalisent seulement au niveau de la connaissance et de l’intellectualisation de l’information, ne modifiant pas les schémas mentaux de la personne ou ne changent pas en soi ses comportements et sa manière de penser. À la phase d’intellectualisation, l’apprentissage se fait à double boucle, c’est-à-dire qu’il intègre de nouvelles routines et utilise des stratégies innovantes pour faire face aux problèmes d’une différente manière, plutôt que de réutiliser toujours les mêmes stratégie (Argyris, 1982; Argyris & Schon, 1978, cités dans Kormanik, 2011).

Comment enrayer l’intimidation et la violence au travail pour de bon?

Étape 1: Création d’une équipe de sensibilisation (RAM team)

La mise sur pied d’une équipe de sensibilisation et d’évaluation des risques en milieu de travail permettra à l’organisation de faire face rapidement aux risques inhérents à la violence et au harcèlement au travail, et ce de façon stratégique et planifiée. Cette équipe pilote, composée de membres de tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, ainsi que de divers départements pourrait favoriser une meilleure représentativité des activités de l’organisation (Hugues et al., 2006, dans Kenny, 2010).

En plus de devoir avoir une mission claire et des objectifs mesurables (Yeatts et Hyten, 1998, dans Kenny, 2010), elle doit absolument être supportée par les hauts dirigeants, ainsi qu’être alignée avec la mission et les valeurs de l’entreprise, ainsi que d’être composée de membres qui possèdent des compétences reconnues en communication interpersonnelle pour en assurer le succès (Kenny, 2010).

La nomination d’un « champion » à l’intérieur de l’équipe facilitera les échanges concernant les différentes formes de conflit pouvant survenir. Le champion aura comme tâche de guider, inspirer et supporter les membres dans le processus, notamment par l’entremise de ses capacités d’écoute, de négociation, de patience et d’intégrité (Kenny, 2010). Encore une fois, cette personne désignée devra essentiellement posséder des compétences en communication interpersonnelle afin de faire faire efficacement aux différentes situations difficiles qui peuvent perturber les individus, les équipes de travail et l’organisation.

Étape 2: Mise sur pied d’un programme tolérance zéro

Comme mentionné au début de ce présent article, plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente. Pire, à ce moment-là, 70% des entreprises n’avaient pas de politique tolérance zéro ou de programme stratégique concernant la gestion de la violence au travail.

Dans la recension d’études effectuées par Escartin (2016), toutes les organisations dans lesquelles ont eu lieu des interventions visant l’instauration d’une politique tolérance zéro eurent des retombées positives sur la diminution de violence au travail. Les entreprises possédant des cultures qui mettent en place des conditions de travail favorables ainsi que des politiques claires de tolérance zéro sont susceptibles de réduire la violence au travail (Dillon, 2011).

D’ailleurs, les équipes RAM peuvent s’engager à réviser les politiques en matière de violence de travail afin de spécifier clairement les conséquences qui attendent les contrevenants selon leurs comportements fautifs (International Association of Chiefs of Police [IACP], 1995; NIOSH, 1996; USOPM, 1998). Les gestionnaires et la haute direction se doivent également d’être impliqués activement dans les interventions contre l’intimidation.

En effet, il devront favoriser un climat sain au travail, notamment à l’aide de politiques claires telles que le programme tolérance zéro (Escartin, 2016).

Étape 3: Conception d’un plan stratégique de situations violentes

À ce moment, la mise en place d’un plan stratégique visant à enrayer les situations violentes s’avère une suite logique en guise d’alignement et de support à la politique tolérance zéro. La meilleure approche à adopter serait de prendre du recul, d’analyser et identifier les conditions actuelles.

De plus, le professionnel en développement organisationnel devra adopter des stratégies qui se basent sur ces conditions observées, puis aligner ces stratégies avec la stratégie de l’entreprise (Kormanik, 2011).

Dans ce cas-ci, la culture tolérance zéro s’avère un excellent alignement stratégique pour supporter le plan mis en place. Elle permet d’être cohérent dans les pratiques préconisées et donc permet de réduire l’incertitude dans l’organisation, en ce qui a trait aux façons de faire qui sont valorisées et prohibées par les hauts dirigeants.

Conclusion

 
La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Le style de culture ainsi que le niveau de conscience de ses membres, éléments plus macro, soit au niveau organisationnel peuvent influencer le climat de travail dans son ensemble. Donc, pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

 
Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 8). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 15p.

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). Job autonomy and workload as antecedents of workplace bullying: A two‐wave test of Karasek’s Job Demand Control Model for targets and perpetrators. Journal of occupational and Organizational Psychology, 84(1), 191-208.

Balducci, C., Cecchin, M., & Fraccaroli, F. (2012). The impact of role stressors on workplace bullying in both victims and perpetrators, controlling for personal vulnerability factors: A longitudinal analysis. Work & Stress, 26(3), 195-212.

Boren, J. P. (2014). The relationships between co-rumination, social support, stress, and burnout among working adults. Management Communication Quarterly, 28(1), 3-25.

Cloutier, G. (2013). L’étude de la relation entre la culture organisationnelle et la violence au travail. Mémoire de maitrise. Université de Montréal.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206-224.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and social psychology bulletin, 27(8), 930-942.

Dillon, B. L. et Menendez, C. C. (2012) Workplace violence: Impact, causes, and prevention. Work, 42(1), 15-20.

Escartin, J., Ullrich, J., Zapf, D., Schlüter, E. et Van Dick, R. (2013). Individual‐ and group‐level effects of social identification on workplace bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(2), 182-193.

Escartin, J. (2016). Insights into workplace bullying: psychological drivers and effective interventions. Psychology research and Behavior Management, 2016(9), 157-169.

Goodboy, A. K., Martin, M. M., Knight, J. M., & Long, Z. (2017). Creating the boiler room environment: The job demand-control-support model as an explanation for workplace bullying. Communication Research, 44(2), 244-262.

Kenny, J. (2010). Risk Assessment and Management Teams: A Comprehensive Approach to Early intervention in Workplace Violence, Journal of Applied Security Research, Vol 5(2), 159-175.

Kormanik, M. B. (2011). Workplace Violence: Assessing Organizational Awareness and Planning Interventions. Advances in Developing Human Resources, 13(1), 114-127.

Logan, T. R. (2015). Nurses’ Perceptions of Workplace Incivility on Hospital Teams. A Dissertation In Practice. Creighton University.

Ray, E. B., & Miller, K. I. (1991). The influence of communication structure and social support on job stress and burnout. Management Communication Quarterly, 4(4), 506-527.

Rayner, C. (1997). The Incidence of Workplace Bullying. Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 199-208.

Sakurai, K., & Jex, S. M. (2012). Coworker incivility and incivility targets’ work effort and counterproductive work behaviors: The moderating role of supervisor social support. Journal of Occupational Health Psychology, 17(2), 150.

Smith, G. (2017). Bullying Versus Creativity: Mutually Exclusive Workplace Behaviors. Advances in Social Sciences Research Journal, 4(14), 220-224.

Trombetta, J. J., & Rogers, D. P. (1988). Communication climate, job satisfaction, and organizational commitment: The effects of information adequacy, communication openness, and decision participation. Management Communication Quarterly, 1(4), 494-514.

Van den Brande, W., Baillien, E., De Witte, H., Vander Elst, T., & Godderis, L. (2016). The role of work stressors, coping strategies and coping resources in the process of workplace bullying: A systematic review and development of a comprehensive model. Aggression and violent behavior, 29, 61-71.

Van den Broeck, A., Baillien, E. et De Whitte, H. (2011). Workplace bullying: A perspective from the Job Demands-Ressources model. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), 12 p.

D’autres articles intéressants.

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Crédit photo : Craig Adderley de Pexels Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle Lecture: 23-27 minutes Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail? La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les...

Mettez fin à la violence au sein de vos équipes avant qu’il ne soit trop tard

Mettez fin à la violence au sein de vos équipes avant qu’il ne soit trop tard

Lecture: 5-7 minutes

Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Comment gérer la violence au travail dans une perspective d’équipe?

Formation en gestion de conflit

D’une part, les professionnels en ressources humaines et en développement organisationnel gagneraient à former les employés et les cadres en ce qui a trait à la gestion des conflits (Kenny, 2010). Les membres doivent être mieux outillés à faire face aux divergences d’opinions, aux conflits interpersonnels et ceux reliés à la tâche. Que ce soit basé sur le travail au niveau de l’intelligence émotionnelle ou au développement de compétences en communication interpersonnelle, ces outils concrets aideront les collègues à mieux s’exprimer entre eux. De plus, cela leur permettra de donner leur opinion sans offenser le camp adverse, favorisant un climat sain et respectueux.

Bien évidemment, ces nouvelles pratiques ne doivent pas seulement servir aux collègues. Les cadres supérieurs doivent également être impliqués. Dans le texte de Logan (2015), nous avons vu que le gestionnaire pouvait également contribuer à la détérioration d’un climat de travail. Lors de ses interventions, il doit s’assurer de communiquer dans le respect, sans dévaloriser le travail et l’implication de son subordonné, sans l’attaquer personnellement sur des traits qui n’ont pas de liens directs avec le travail. En effet, le harcèlement verbal ou par messagerie texte peut contribuer au désengagement des collègues et les inciter à vouloir quitter l’entreprise.

Dans des cas extrêmes, quoique pas rares, les employés qui sont victimes de harcèlement par leur supérieur immédiat seront tentés de vouloir saboter le travail volontairement en guise de vengeance dû aux dommages individuels qu’ils auront subis. Cela contribue ainsi à un climat toxique et de violence au travail ayant des répercussions sur l’individu, les collègues de travail et l’organisation dans son ensemble (Logan, 2015).

Campagne de sensibilisation

D’autre part, des campagnes de sensibilisation doivent être mises en place concernant les phénomènes de violence en milieu de travail (Kenny, 2010; Kormanik, 2011; Logan, 2015). Un développement au niveau de la conscientisation des problématiques de violence en milieu de travail est nécessaire, afin que chaque individu se mobilise pour en réduire les effets ou les probabilités qu’elles surviennent. Pour ce faire, des communications peuvent être établies de multiples façons à travers les différents canaux de l’entreprise (courriel, intranet de l’entreprise, page Facebook de l’organisation, via les rencontres d’équipe, rencontre face-à-face, etc.). Cela permettrait de sensibiliser tous les individus et les groupes de l’organisation à adopter des comportements cohérents avec un environnement de travail sain, en misant aussi sur les impacts négatifs qui peuvent en découler si des attitudes dites toxiques persistent dans le temps. Plus loin dans cet article, nous développerons sur un modèle de conscientisation de la violence au travail à implanter dans les organisations, qui vise tant les individus que les équipes et les organisations.

Impliquer et supporter tous les acteurs

Ensuite, il est primordial que tous les acteurs de l’organisation qui sont impliqués directement et indirectement dans ces événements critiques de violence soient supportés (Kormanik, 2011). Pour illustrer cet exemple, l’auteur prend l’exemple de la crise du 11 septembre 2001 dans lequel des individus ont malheureusement perdu des membres de leur famille ou des amis dans cette tragédie des tours jumelles du World Trade Center. Dans leur exemple, seulement les personnes qui avaient des amis ou des membres de leur famille parmi les victimes ont été soutenus. Les personnes responsables d’intervenir jugeaient que seulement ces individus avaient besoin d’être rencontrés. Pourtant, n’importe quel individu pourrait être ébranlé par ce genre d’événement, par sentiment d’insécurité ou par sympathie envers un proche qui a lui-même perdu un confrère. Négliger la douleur vécue par un employé peut être néfaste et entraîner des dommages importants dans l’entreprise, allant du conflit au sabotage. Il est important de donner une voix aux gens qui n’ont pas l’occasion de discuter de ces problèmes.

En effet, s’ils sont isolés du reste du groupe ou que le gestionnaire minimise l’impact des gestes posés ou des événements survenus, cela peut avoir des répercussions importantes sur l’individu et ensuite sur la santé de l’équipe. La création et l’utilisation d’une équipe interne spécialisée en évaluation des risques peuvent s’avérer positives pour les groupes d’individus. Cela permet de supporter les individus d’un groupe qui sont victimes d’intimidation par leurs collègues en leur enseignent à rester calme, faire preuve d’écoute, en évitant de tomber dans le comportement hostile et la menace. Ces comportements négatifs font escalader le problème pour éventuellement dégénérer en violence potentiellement élevée (GTI, 1998, cité dans Kenny, 2010).

Consolidation d’équipe ou team building

Finalement, des ateliers de consolidation d’équipe seraient pertinents afin de réduire les risques d’intimidation et de harcèlement à l’intérieur d’une équipe de travail (Logan, 2015). Comme nous l’avons abordé plus tôt, s’identifier favorablement à un groupe et à ses membres qui le composent est un facteur qui peut contribuer positivement au sentiment d’appartenance, au renforcement de la cohésion, du souci de l’autre, et ainsi réduire les probabilités d’être victime d’intimidation et de harcèlement.

Ce faisant, avec des activités qui mettent de l’avant la collaboration et la coopération entre les membres, qui sont axés sur la résolution de problèmes, les individus trouveront leur propre façon de fonctionner en ce qui a trait à la communication, le leadership et la prise de décision.

Bien évidemment, le grand défi sera de transposer ces nouvelles méthodes de travail en équipe sur les lieux de travail. Dans cette optique, un suivi de proximité pourrait être accompli pour s’assurer que ces bonnes pratiques sont bien implantées et reproduites sur le terrain, sans quoi les activités de consolidation d’équipe n’auront guère servi à grand-chose. De plus, idéalement, les activités de Team Building doivent inclure l’équipe en entier, sans quoi ceux qui évoluent dans la dynamique antérieure risquent de contaminer négativement ceux qui viennent de recevoir la formation. Cela pourrait neutraliser les effets constructifs de la consolidation d’équipe (Aubé, 2017).

Conclusion

La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 8). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 15p.

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). Job autonomy and workload as antecedents of workplace bullying: A two‐wave test of Karasek’s Job Demand Control Model for targets and perpetrators. Journal of occupational and Organizational Psychology, 84(1), 191-208.

Balducci, C., Cecchin, M., & Fraccaroli, F. (2012). The impact of role stressors on workplace bullying in both victims and perpetrators, controlling for personal vulnerability factors: A longitudinal analysis. Work & Stress, 26(3), 195-212.

Boren, J. P. (2014). The relationships between co-rumination, social support, stress, and burnout among working adults. Management Communication Quarterly, 28(1), 3-25.

Cloutier, G. (2013). L’étude de la relation entre la culture organisationnelle et la violence au travail. Mémoire de maitrise. Université de Montréal.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206-224.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and social psychology bulletin, 27(8), 930-942.

Dillon, B. L. et Menendez, C. C. (2012) Workplace violence: Impact, causes, and prevention. Work, 42(1), 15-20.

Escartin, J., Ullrich, J., Zapf, D., Schlüter, E. et Van Dick, R. (2013). Individual‐ and group‐level effects of social identification on workplace bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(2), 182-193.

Escartin, J. (2016). Insights into workplace bullying: psychological drivers and effective interventions. Psychology research and Behavior Management, 2016(9), 157-169.

Goodboy, A. K., Martin, M. M., Knight, J. M., & Long, Z. (2017). Creating the boiler room environment: The job demand-control-support model as an explanation for workplace bullying. Communication Research, 44(2), 244-262.

Kenny, J. (2010). Risk Assessment and Management Teams: A Comprehensive Approach to Early intervention in Workplace Violence, Journal of Applied Security Research, Vol 5(2), 159-175.

Kormanik, M. B. (2011). Workplace Violence: Assessing Organizational Awareness and Planning Interventions. Advances in Developing Human Resources, 13(1), 114-127.

Logan, T. R. (2015). Nurses’ Perceptions of Workplace Incivility on Hospital Teams. A Dissertation In Practice. Creighton University.

Ray, E. B., & Miller, K. I. (1991). The influence of communication structure and social support on job stress and burnout. Management Communication Quarterly, 4(4), 506-527.

Rayner, C. (1997). The Incidence of Workplace Bullying. Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 199-208.

Sakurai, K., & Jex, S. M. (2012). Coworker incivility and incivility targets’ work effort and counterproductive work behaviors: The moderating role of supervisor social support. Journal of Occupational Health Psychology, 17(2), 150.

Smith, G. (2017). Bullying Versus Creativity: Mutually Exclusive Workplace Behaviors. Advances in Social Sciences Research Journal, 4(14), 220-224.

Trombetta, J. J., & Rogers, D. P. (1988). Communication climate, job satisfaction, and organizational commitment: The effects of information adequacy, communication openness, and decision participation. Management Communication Quarterly, 1(4), 494-514.

Van den Brande, W., Baillien, E., De Witte, H., Vander Elst, T., & Godderis, L. (2016). The role of work stressors, coping strategies and coping resources in the process of workplace bullying: A systematic review and development of a comprehensive model. Aggression and violent behavior, 29, 61-71.

Van den Broeck, A., Baillien, E. et De Whitte, H. (2011). Workplace bullying: A perspective from the Job Demands-Ressources model. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), 12 p.

 

Article écrit en collaboration avec

D’autres articles intéressants.

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Crédit photo : Craig Adderley de Pexels Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle Lecture: 23-27 minutes Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail? La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les...

Pourquoi vous devez prendre l’humour en entreprise au sérieux

Pourquoi vous devriez prendre l'humour en entreprise au sérieux L’humour est de plus en plus étudié par les chercheurs. En effet, ce dernier est omniprésent chez les êtres humains, autant dans leur vie personnelle que professionnelle. Cependant, qu’est-ce que l’humour...

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Crédit photo : Craig Adderley de Pexels

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Lecture: 23-27 minutes

Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail?

La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les individus, que dans les équipes de travail, mais aussi dans l’ensemble de l’organisation. Les conséquences de la violence, du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail sont importantes sur le plan humain, mais aussi sur le plan stratégique de l’organisation. Le sabotage volontaire et la perte de productivité liés à la violence au travail coûtent très cher aux entreprises américaines, comme en témoignent les millions de dollars en pertes, chaque année (Dillon, 2012). Selon des données provenant du département américain de travail (2006), plus de 50% des organisations américaines de 1000 salariés et plus avaient rapporté avoir été victimes de violence au travail au cours de l’année précédente (Dillon, 2012).

Afin d’avoir une définition claire et commune du sujet, nous définissons la violence au travail comme « un environnement qui inclut toute forme de violence physique, menace de violence physique, harcèlement, intimidation, ou tout autre comportement menaçant et perturbateur qui survient sur les lieux de travail » (U.S. Department of Agriculture [USDA], 1998, p. 1).

Afin de démystifier le tout, la violence au travail sera élaborée selon une perspective multidimensionnelle. Tout d’abord, les impacts sur le plan individuel seront abordés, notamment en quoi les caractéristiques d’un emploi, le support social du gestionnaire, et le locus de contrôle peuvent influencer considérablement un environnement de travail. Ensuite, il sera question des phénomènes groupaux comme l’identification à un groupe et le niveau de perception de l’intimidation. Ceux-ci peuvent favoriser ou diminuer les épisodes de harcèlement. Finalement, les styles de culture préconisés par les entreprises, ainsi que le niveau de conscience de ses membres seront évoqués à l’aide de la perspective organisationnelle. Ces éléments peuvent tous influencer la manière de composer avec les périodes de turbulence, ainsi que le climat de travail dans son ensemble.

Perspective individuelle

Étude de la littérature

Selon la recherche, plusieurs modèles théoriques exposés lors de ce présent cours expliquent l’implication de l’interaction de facteurs environnementaux favorisant l’intimidation et la violence au travail. Il est important de mentionner que la littérature évoque une corrélation fortement positive entre un environnement anxiogène et d’intimidation en l’occurrence de violence (Baillien, Neyens, Witte et Cuyper, 2008).

Une étude de Van den Brande utilisant le modèle transactionnel de Lazarus évoque que plusieurs facteurs environnementaux et une stratégie de Coping de la part des employés et ce sans support de leurs gestionnaires provoquent un environnement anxiogène à forte probabilité d’intimidation. Les facteurs environnementaux évoqués sont le conflit de rôle, la surcharge au travail, l’ambigüité de rôles, l’insécurité d’emploi et une demande cognitive élevée, affectant par le fait même la charge allostatique des employés. L’individu sera alors porté à l’aide d’une stratégie de Coping à faire une évaluation primaire de la situation factuelle (il déterminera la présence d’une menace sans support de la direction), suivra une évaluation secondaire, soit l’émotion propice à l’environnement externe (par conséquent du cynisme) et de la rébellion. Donc, selon cette étude, les caractéristiques d’un environnement peuvent favoriser l’émergence d’un climat de violence au travail (Van den Brande, Baillien, Witte, Elst et Godderis, 2016).

Dans le même ordre d’idée, une étude de Van den Broek utilisant le modèle du Job demands-Ressources évoque qu’une forte demande et de faibles ressources augmentent les probabilités d’avoir un environnement anxiogène, par conséquent un climat d’intimidation et de violence au travail. La forte demande est caractérisée comme étant une charge de travail plus élevée (augmentant la charge allostatique d’un individu), une insécurité d’emploi et de multiples problématiques au niveau des rôles de chacun. Quant aux faibles ressources, elles sont caractérisées comme étant des manques au niveau du support de la direction, des rétroactions lors des évaluations et une diminution des formations. Possédant des ressemblances marquantes avec l’étude précédente, cette étude indique que plusieurs éléments d’un environnement de travail peuvent impacter un climat de travail (Van den Broeck, Baillien et Witte, 2011).

Finalement, une étude de Goodboy utilisant le modèle de demande-contrôle de Karasek évoque des éléments allant dans le même sens que les deux autres études. En effet, un emploi occasionnant l’implication de fortes demandes, de peu de contrôle et d’un manque de support pourrait augmenter la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation dû au stress, à l’anxiété et à l’insatisfaction ressentis par les employés. Cet environnement anxiogène est fortement corrélé avec un environnement de violence au travail. Selon cette étude, une forte demande se caractérise comme étant une charge de travail plus élevée et un emploi occasionnant une pression psychologique plus grande. Concernant le peu de contrôle, cela indique que l’employé est très peu valorisé dans son autonomie, que sa liberté d’action dans son travail est très faible. Finalement, le manque de support se résulte par une insuffisance de soutien des gestionnaires à l’égard de leurs employés. Donc, supportant les idées des deux autres études précédentes, cette recherche évoque l’importance de facteurs externes sur le comportement d’intimidation en milieu de travail (Goodboy, M. Martin, M. Knight et Long, 2017).

À l’égard de la littérature et des différentes études précédentes, trois points centraux sont évoqués. En effet, les caractéristiques de l’emploi, les ressources (le support des gestionnaires) ainsi que le locus de contrôle (autonomie) des employés sont tous des variables ayant un effet sur la probabilité d’un environnement d’intimidation au sein d’une entreprise (Van den Brande et al., 2016; Van den Broek et al., 2011; Goodboy et al., 2017).

Application du DO dans une perspective individuelle:

Au niveau individuel, le professionnel en développement organisationnel devra, selon la littérature, intervenir au niveau de plusieurs éléments externes influençant la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation. En effet, il devra intervenir au sein des caractéristiques d’un emploi, au niveau du support et finalement il devra changer la perception de contrôle des employés sur leur travail.

Caractéristiques d’un emploi

Les interventions au niveau des caractéristiques d’un emploi permettent de diminuer la demande soit la charge allostatique des employés. Cela est dans l’optique de diminuer la probabilité d’avoir un environnement d’intimidation.

Pour ce faire, quatre interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, pour diminuer l’ambigüité de fonction et donc pour diminuer la probabilité d’avoir des conflits entre les employés, une clarification des rôles et des tâches de chacun est à prioriser (Balducci, Cecchin et Fraccaroli, 2012). Cette clarification de rôles et de tâches peut être effectuée à l’aide de plusieurs outils, dont le KSAO permettant de déterminer les connaissances, les habiletés et les aptitudes d’un emploi. L’inventaire de taches (IT), le Developing A curriculum (DACUM), le Position Analysis Questionnaire (PAQ), le Functional Job Analysis (FJA) ainsi que les incidents critiques (IC) peuvent aussi être des outils permettant une analyse de tâches permettant ainsi une clarification des fonctions au sein des employés (Haccoun, 2016).

Une intervention au niveau du design de l’emploi pourrait être faite. En effet, l’optimisation des tâches d’un employé permettrait de diminuer la charge psychologique qu’une entreprise provoque sur un individu. Une diminution de cette charge permettrait d’avoir des employés moins anxieux/stressés et par le fait même un environnement moins susceptible à de l’intimidation (Bailien, De Cuyper et Witte, 2011).

De plus, selon la littérature, le professionnel en développement organisationnel pourrait être porté à responsabiliser les gestionnaires à l’égard de leur planification d’effectifs. En effet, une planification des employés, selon une perspective humaine et non selon une perspective de coûts, permettrait de diminuer la surcharge au niveau des travailleurs. Par exemple, un projet nécessitant cinq employés devrait dans les faits mobiliser cinq employés et non seulement quatre pour diminuer les coûts reliés au salaire. Cette diminution de surcharge permettrait aussi de diminuer le stress et l’anxiété des employés dans l’optique d’obtenir un climat favorable au bien-être et donc peu enclin à la violence (Bailien, De Cuyper et Witte, 2011).

Finalement, le professionnel en développement organisationnel pourrait développer des formations à l’égard de l’insécurité perçue et réelle ainsi que sur la culture des postes temporaires qui est très nocive pour un climat sain. Parler davantage de sécurité d’emploi permettrait de valoriser et de répondre à certaines préoccupations des employés à l’égard de leur entreprise, permettant ainsi de diminuer la charge de la demande et donc de réduire la propension à un environnement d’intimidation (De Cuyper, Baillien et Witte, 2009).

Le support:

Les interventions au niveau du support permettent pour le professionnel en développement organisationnel d’augmenter les ressources et par le fait même de diminuer la propension à un environnement d’intimidation.

Pour ce faire, deux interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, responsabiliser les gestionnaires à l’égard de l’importance de leur support social et du rôle de modèle qu’ils ont à l’endroit de leurs subalternes. Un gestionnaire valorisant des valeurs de respects et agissant ainsi permet alors d’évoquer implicitement à ses employés d’agir de cette façon. À l’aide du principe de conditionnement vicariant de Badura, les employés se comporteront de la même manière que leurs gestionnaires. Un environnement valorisant des employés respectueux occasionnera par le fait même un climat sain et peu propice à la violence de toutes sortes (Ray et Miller, 1991).

Finalement, le professionnel en développement organisationnel devra responsabiliser les gestionnaires à l’importance de démontrer de l’empathie, du soutien et de favoriser la construction d’estime de soi positive au niveau des employés. Cela pourrait être fait grâce à des formations sur l’intelligence émotionnelle, permettant ainsi de différentier l’empathie de la sympathie (Sakurai et Jex, 2012). L’empathie permet un environnement plus sain en l’occurrence à faible propension à la violence. Cependant, la sympathie provoque le contraire. En effet, elle provoque une co-rumination d’une problématique entre le gestionnaire et l’employé provoquant ainsi un environnement beaucoup plus anxiogène et donc plus propice à un environnement d’intimidation et de violence (Boren, 2014).

Le locus de contrôle

Les interventions au niveau du locus de contrôle permettent pour le professionnel en développement organisationnel d’augmenter l’autonomie des employés, par le fait même de diminuer la propension à un environnement d’intimidation. Pour ce faire, trois interventions, découlant de la littérature, semblent très pertinentes à faire.

Tout d’abord, le responsable en développement organisationnel pourrait responsabiliser les gestionnaires à favoriser une autonomie d’action. Cela permettrait ainsi à leurs employés d’exercer leurs compétences et leurs habiletés selon leur jugement de la situation dans le but d’augmenter la résolution de problème de manière autonome (Sakurai et Jex, 2012). L’autonomie permet une philosophie se rapprochant de l’amélioration continue permettant ainsi de mettre les forces de chacun dans la résolution de problèmes de l’entreprise et non sur les difficultés relationnelles. Cette optique de résolution de problème n’est pas présente lorsque les employés n’ont pas de contrôle sur leurs tâches, car ils sont alors en situation aliénante, donc très peu stimulée. Lorsque les employés sont très peu sollicités, cela engendre des conflits voire un environnement de violence (Morin, 2017).

De plus, encourager la participation des employés dans les décisions les concernant permet de les valoriser et d’augmenter leur contrôle sur leur environnement. Cela permet ainsi de diminuer l’anxiété au travail et donc la propension à un environnement de violence (Trombetta et Rogers, 1988).

Finalement, permettre aux employés d’augmenter leur initiative dans les différents projets de l’entreprise permet d’augmenter la satisfaction de ceux-ci. Cela permet ainsi d’obtenir un climat plus sain et donc à propension moins violente (Deci, Ryan, Gagné, Leone, Usunov et Kornazheva, 2001).

Conclusion

La limite la plus importante concerne l’interprétation de la violence. La perception de la violence peut varier selon la gravité du geste. En effet, cela peut être perçu comme du harcèlement physique ou psychologique, des remarques désobligeantes, des gestes physiques posés à l’endroit d’un individu, de l’intimidation, etc. Par conséquent, dans plusieurs cas, l’interprétation d’un événement violent peut être totalement subjective. Même la catégorisation du niveau de gravité de tel ou tel type de violence est propre à l’expérience vécue par la personne. De plus, cette subjectivité peut dépendre également du type de culture du pays. Il s’avère alors qu’un type de management uniforme à toute la planète est erroné (Morin, 2017). Par contre, le principe de subjectivité est la raison pour laquelle l’instauration de politiques claires en matière de violence au travail viendrait imposer des balises sur lesquelles tous les membres s’entendent, dans le but de connaitre les comportements observables qui ne sont totalement pas tolérés. De plus, les conséquences rattachées seront alors plus claires, et ce dans le but de réduire l’ambiguïté face à ces situations.

Dans le même ordre d’idée, dans l’étude du développement des cycles de conscience (Kormanik, 2011), le texte se concentre sur les perceptions individuelles par rapport à son organisation. Selon l’auteur, il serait intéressant de pouvoir faire de plus amples analyses sur les relations de cause à effet liées au niveau de conscience exprimée, par rapport à l’existence de violence sur les lieux de travail. Également, le fait de pouvoir évaluer ces données dans le temps et d’établir des comparaisons pertinentes entre différentes périodes permettrait d’avoir des informations de qualité et d’augmenter l’utilité de l’outil à des fins pratiques.

Pour conclure, la violence au travail peut être présente au niveau individuel, groupal et organisationnel. Selon la perspective individuelle, elle est reliée aux caractéristiques d’un emploi, au support social du gestionnaire, et au locus de contrôle. Ensuite, concernant le niveau groupal, la violence au travail peut décliner de l’identification à un groupe et à la perception de l’intimidation. Finalement, le style de culture ainsi que le niveau de conscience de ses membres, éléments plus macro, soit au niveau organisationnel peuvent influencer le climat de travail dans son ensemble. Donc, pour s’assurer de la pérennité des entreprises, les organisations ont le devoir de s’assurer du bien-être de leurs employés en diminuant la propension à un climat de violence.

 

 

Références

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 8). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 15p.

Aubé, C. 2017A. Diagnostiquer la culture organisationnelle (séance 10). Fondements et perspectives en développement organisationnel (6-435-15.A2017.J02). HEC Montréal 2017. 14p.

Baillien, E., De Cuyper, N., & De Witte, H. (2011). Job autonomy and workload as antecedents of workplace bullying: A two‐wave test of Karasek’s Job Demand Control Model for targets and perpetrators. Journal of occupational and Organizational Psychology, 84(1), 191-208.

Balducci, C., Cecchin, M., & Fraccaroli, F. (2012). The impact of role stressors on workplace bullying in both victims and perpetrators, controlling for personal vulnerability factors: A longitudinal analysis. Work & Stress, 26(3), 195-212.

Boren, J. P. (2014). The relationships between co-rumination, social support, stress, and burnout among working adults. Management Communication Quarterly, 28(1), 3-25.

Cloutier, G. (2013). L’étude de la relation entre la culture organisationnelle et la violence au travail. Mémoire de maitrise. Université de Montréal.

De Cuyper, N., Baillien, E., & De Witte, H. (2009). Job insecurity, perceived employability and targets’ and perpetrators’ experiences of workplace bullying. Work & Stress, 23(3), 206-224.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001). Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern bloc country: A cross-cultural study of self-determination. Personality and social psychology bulletin, 27(8), 930-942.

Dillon, B. L. et Menendez, C. C. (2012) Workplace violence: Impact, causes, and prevention. Work, 42(1), 15-20.

Escartin, J., Ullrich, J., Zapf, D., Schlüter, E. et Van Dick, R. (2013). Individual‐ and group‐level effects of social identification on workplace bullying. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22(2), 182-193.

Escartin, J. (2016). Insights into workplace bullying: psychological drivers and effective interventions. Psychology research and Behavior Management, 2016(9), 157-169.

Goodboy, A. K., Martin, M. M., Knight, J. M., & Long, Z. (2017). Creating the boiler room environment: The job demand-control-support model as an explanation for workplace bullying. Communication Research, 44(2), 244-262.

Kenny, J. (2010). Risk Assessment and Management Teams: A Comprehensive Approach to Early intervention in Workplace Violence, Journal of Applied Security Research, Vol 5(2), 159-175.

Kormanik, M. B. (2011). Workplace Violence: Assessing Organizational Awareness and Planning Interventions. Advances in Developing Human Resources, 13(1), 114-127.

Logan, T. R. (2015). Nurses’ Perceptions of Workplace Incivility on Hospital Teams. A Dissertation In Practice. Creighton University.

Ray, E. B., & Miller, K. I. (1991). The influence of communication structure and social support on job stress and burnout. Management Communication Quarterly, 4(4), 506-527.

Rayner, C. (1997). The Incidence of Workplace Bullying. Journal of Community & Applied Social Psychology, 7, 199-208.

Sakurai, K., & Jex, S. M. (2012). Coworker incivility and incivility targets’ work effort and counterproductive work behaviors: The moderating role of supervisor social support. Journal of Occupational Health Psychology, 17(2), 150.

Smith, G. (2017). Bullying Versus Creativity: Mutually Exclusive Workplace Behaviors. Advances in Social Sciences Research Journal, 4(14), 220-224.

Trombetta, J. J., & Rogers, D. P. (1988). Communication climate, job satisfaction, and organizational commitment: The effects of information adequacy, communication openness, and decision participation. Management Communication Quarterly, 1(4), 494-514.

Van den Brande, W., Baillien, E., De Witte, H., Vander Elst, T., & Godderis, L. (2016). The role of work stressors, coping strategies and coping resources in the process of workplace bullying: A systematic review and development of a comprehensive model. Aggression and violent behavior, 29, 61-71.

Van den Broeck, A., Baillien, E. et De Whitte, H. (2011). Workplace bullying: A perspective from the Job Demands-Ressources model. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), 12 p.

D’autres articles intéressants.

Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle

Crédit photo : Craig Adderley de Pexels Les enjeux de la violence au travail: perspective individuelle Lecture: 23-27 minutes Introduction : Qu’est-ce que la violence au travail? La violence au travail occasionne des problèmes à différents niveaux, tant chez les...