13 éléments qui vous garantissent les employés les plus engagés

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13 éléments qui vous garantissent les employés les plus engagés

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« Seulement 31 % des travailleurs américains et canadiens sont engagés et motivés au travail, d’après une vaste étude mondiale de l’Institut Gallup, menée de 2014 à 2016. Si le burnout est un épuisement professionnel, la personne en brown-out continue d’être fonctionnelle, mais n’a plus d’intérêt ou de motivation au travail, ce qui peut mener à une dépression » (Nadielle, 2018). Les dernières années de recherche ont démontré que l’engagement au travail avait un réel impact sur la performance ainsi que sur le bien-être des employés. En effet, des employés engagés démontrent une attitude plus positive envers leur travail, un niveau d’énergie plus élevé, sont plus enclin à aider leurs collègues et à rester en santé dans des environnements stressants (Costa et al., 2014a).

Au niveau de l’engagement individuel, celui-ci varie en fonction des ressources, de la relation avec le superviseur, des émotions positives, soit le climat positif et le plaisir, des échanges, du capital social, de la confiance entre les membres, de l’utilisation des forces et de l’identification à l’entreprise.

Comme mentionné précédemment, l’engagement individuel au travail se caractérise par la vigueur, le dévouement et l’absorption, résultant à un bien-être ressenti au travail. Cet engagement est souvent analysé à l’aide du modèle de demandes-ressources de Demerouti, où les ressources détiennent un rôle majeur. En effet, le modèle favorise un équilibre entre les demandes, soit la charge de travail, les demandes émotionnelles, les conflits de rôle, etc., et les ressources disponibles, soit personnelles, sociales et organisationnelles, comme le feedback, l’autonomie, le support social, etc. Ainsi, plus les ressources sont élevées, plus l’employé a de la facilité à composer avec ses demandes, plus il est réaliste d’atteindre ses objectifs et plus il est possible d’apprendre et de se développer en tant qu’individu. La meilleure combinaison serait alors des ressources et des demandes stimulantes, des « challenging demands ». Dans ces conditions, l’employé aura tendance à être plus engagé (Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2006, 2014).

Comment avoir des employés engagés

Voici 13 façons de pouvoir compter sur les employés les plus engagés que vous aurez eu l’occasion de diriger.

L’autonomie et le support social

Dans une étude, il a été confirmé que l’autonomie et le support social, deux ressources, sont liés positivement à l’engagement individuel. L’autonomie au travail réfère aux degrés de liberté, d’indépendance et de discrétion que possède l’employé quant à son horaire de travail et à la manière d’exécuter ses tâches. Le support social fait référence aux interactions sociales positives ou aidantes de la part des supérieurs et des collègues dans le milieu du travail. Les résultats démontrent que l’autonomie, le support des collègues et le support du superviseur influencent l’engagement.

La relation avec le superviseur

Même s’il existe une relation directe entre l’autonomie et l’engagement, où plus l’employé a une marge de manœuvre, plus il a envie de s’investir dans son travail, cette relation est encore plus forte lorsque le support du superviseur est présent, agissant à titre de variable modératrice dans cette relation. Dans ce cas, plus le superviseur permet à son employé d’avoir du contrôle sur son travail, tout en étant à son écoute et en lui fournissant une aide, lorsque nécessaire, plus l’employé sera engagé (Vera et al., 2016).

Cette relation de pouvoir, celle entre un membre et son superviseur, a beaucoup été étudiée. En effet, cette relation influence l’employé au niveau de ses relations avec ses collègues, de son accès à des ressources et de son engagement au travail. Un échange de basse qualité entre les deux acteurs serait centré sur le contrat de travail, les tâches à exécuter, le salaire, etc., tandis qu’un échange de haute qualité est basé sur la confiance et le respect mutuel résultant à un attachement affectif. Le développement de cette relation repose sur les attentes du leader envers l’employé et la croyance de celui-ci quant à sa capacité d’y répondre. Les superviseurs, en raison de leur pouvoir, détiennent un rôle important quant à l’engagement de leurs employés. En effet, quand la relation avec leur employé est de haute qualité, ils deviennent une source de support social, un coach même parfois, ils diminuent les conflits de rôle, ils permettent une grande autonomie en laissant une latitude décisionnelle, et offrent des possibilités de développement, des ressources à considérer pour l’engagement. Le fait d’entretenir ce type de relation peut aussi être bénéfique pour le support social des collègues, ayant de meilleures relations avec ceux expérimentant aussi cette relation positive avec le même superviseur. Ainsi, entretenir une relation de haute qualité avec un superviseur est une ressource en soit, soit de support et de développement, s’il agit comme un coach, mais qui peut aussi apporter d’autres ressources à l’employé, comme l’autonomie, la possibilité d’avancement et le support social des collègues, influençant donc directement et indirectement l’engagement individuel au travail (Bakker et al., 2015).

Le climat positif

Le climat positif au sein d’un groupe est aussi un facteur influençant l’engagement individuel. Des sentiments positifs comme la joie, l’amour et l’intérêt, ou plus négatifs, associés au burnout, sont souvent partagés au sein d’un groupe, où ils se transmettent dans l’interaction. En effet, il est possible de qualifier de « collective mood », d’une humeur collective, le partage de sentiments, d’émotions au sein d’une équipe. La contagion émotionnelle influence aussi les membres, en ce sens où il existe une tendance à imiter et à synchroniser les expressions faciles, la posture et les mouvements des autres. Ainsi, les employés plus engagés influencent le niveau d’engagement de leurs collègues en communiquant leur optimisme et en adoptant une attitude positive et des comportements proactifs, créant un climat positif au sein du groupe. Ce climat peut aussi augmenter la qualité des relations, soit la fréquence et l’intensité des interactions, créant un cycle.

La relation entre les collègues

En effet, plus les membres échangent des émotions positives, plus le climat est positif, plus il renforce la qualité des relations, et plus l’engagement de chacun augmente, résultant à plus d’émotions positives dans les échanges, et ainsi de suite (Zhang et al., 2017; Bakker et al., 2006). Bref, le climat positif, les interactions positives entre les membres, augmente les ressources de l’employé, soit plus de support, plus de feedback et plus d’émotions positives, ayant un impact direct sur l’engagement au travail. Toutefois, l’auto-évaluation d’un employé peut venir modérer cette relation (Zhang et al., 2017).

Cette auto-évaluation porte sur l’estime et les capacités, mesurées par l’estime de soi, l’auto-efficacité, le locus de contrôle et la stabilité émotionnelle. Dans un climat positif, les employés s’évaluant à un haut niveau auront tendance à porter leur attention sur les aspects positifs du travail, à recevoir plus de feedback positif, à évaluer les demandes de manière plus positive et à y faire face plus facilement. Ainsi, ces individus disposent de plus de ressources, ayant un impact sur leur motivation et leurs comportements dans la poursuite de leurs objectifs, les menant à plus de vigueur, de dévouement et d’absorption dans leur travail, contrairement aux employés ayant une faible auto-évaluation, ayant moins confiance en eux-mêmes et en leurs capacités. Bref, plus l’employé s’auto-évalue positivement, plus il sera sensible au climat positif, identifiant des éléments positifs dans son travail et dans le contexte, s’identifiant à son groupe, plus son engagement au travail sera élevé (Zhang et al., 2017).

Le plaisir au travail

En lien avec le climat positif, il est possible d’aborder la notion de plaisir. Selon les auteurs, le plaisir peut autant avoir un impact positif que négatif sur l’engagement au travail, dépendamment de la personnalité, du type de plaisir et de la manière qu’il est perçu par l’employé. Le plaisir est un phénomène construit socialement, régulé par les membres, pouvant être associé à la frivolité, la spontanéité, la surprise, l’informel et le jeu. Il est défini comme toute activité sociale, interpersonnelle ou de travail de nature ludique ou humoristique qui procure un amusement à un individu (Plester & Hutchison, 2016). Toutefois, il reste un concept complexe et ambigu, du fait qu’il existe des perceptions divergentes sur ce qui constitue du plaisir pour les membres de l’organisation. Au niveau organisationnel, il peut permettre l’évasion et l’engagement, mais a aussi le potentiel de diviser les groupes et de causer de la disharmonie. Les données récoltées démontrent que le plaisir et l’engagement sont très liés, notamment au niveau de la définition et dans le travail quotidien pour certains. En effet, les deux termes font référence à un haut niveau d’énergie et à un état psychologique positif. De plus, pour les employés engagés, leur travail renvoie à la notion même de plaisir où ils emploient les deux concepts ensemble, et donc, plus ils ont du plaisir dans leurs tâches, plus ils sont dévoués. Lorsque le plaisir est perçu comme un moyen d’évasion, il augmente aussi l’engagement. Quand le plaisir permet à l’employé de prendre une pause, lorsqu’il se remet au travail, il a un sentiment de ré-engagement dans ses tâches et éprouve davantage d’émotions positives. Le plaisir a aussi des bénéfices sur la qualité des relations, des échanges, facilitant la connexion, l’émergence d’émotions positives, un climat positif et un environnement psychologique sécuritaire. Cependant, pas tous les types de plaisir plaisent à tous. Ceux qui ne sont pas spontanés, donc gérés, et même forcés, comme une journée obligatoire costumée, peuvent mener à du cynisme, de la désharmonie et même à de l’absentéisme pour certains employés. Les mêmes effets se retrouvent avec les plaisirs plus spontanés qui sont considérés comme dérangeants et bruyants par certains, les désengageant de leurs tâches. Ainsi, le plaisir au travail peut être lié à une plus grande satisfaction, performance et un niveau élevé d’engagement, comme il peut, au contraire, nuire à l’engagement de certains employés (Plester & Hutchison, 2016).

La personnalité des membres

La composante de la personnalité vient aussi modérer la perception des échanges entre les membres d’une équipe comme ressources augmentant l’engagement. Lorsque l’employé perçoit un haut niveau d’ouverture et de support entre les membres d’un groupe, il est possible de qualifier les relations au sein de ce groupe de haute qualité. Celles-ci sont associées à un environnement interpersonnel sécuritaire et positif, où les membres s’entraident, se partagent des connaissances, se donnent du feedback, s’expriment librement, contribuant à un haut niveau de ressources, favorisant l’engagement de chacun. Par contre, les relations entre collègues ne sont pas perçues de la même manière pour tous, et donc n’ont pas le même impact sur l’engagement. La personnalité joue alors un rôle modérateur. Trois traits du Big Five ont été étudiés, soit l’extraversion, le névrosisme et la conscience. Les résultats démontrent que les employés avec une haute extraversion et un faible névrosisme ou une faible conscience semblent plus engagés dans leur travail, notamment en vivant des relations de haute qualité avec leurs collègues. En effet, comme les individus extravertis apprécient les dynamiques sociales, ils réagissent de manière positive à ces échanges en investissant davantage d’énergies, soit physiques, émotionnelles et cognitives, dans leur travail, en étant plus engagés. Ceux ayant un faible névrosisme, étant plus stables émotionnellement, ont tendance à avoir un rôle central dans le groupe et donc, les échanges avec leurs collègues confirment leur haut niveau de connexion et de confort psychologique dans le groupe. Enfin, comme les employés avec un haut niveau de conscience sont des gens très performants, les échanges les dérangent dans leurs tâches et donc nuisent à leur engagement au travail, contrairement à ceux avec un faible niveau de conscience. Bref, la qualité des échanges entre les membres d’une équipe a un impact sur l’engagement au travail, selon la personnalité, notamment les traits d’extraversion, de névrosisme et de conscience (Liao et al., 2013).

Le capital social

Des auteurs sont venus préciser le concept d’échange en abordant la notion de capital social et en la distinguant en quatre sous-types (Meng et al., 2018). Encore une fois, les quatre types de capital social au niveau de l’équipe sont associés positivement à l’engagement individuel. Le capital social peut être vu comme une ressource retrouvée dans la relation entre les membres, comme une ressource collective dans un réseau social favorisant les opportunités de collaboration et de support social. Il est lié à des aspects de la vie sociale, soit aux normes, aux valeurs, à la confiance, qui permettent aux membres d’agir ensemble plus efficacement dans la poursuite de leurs objectifs communs. Ainsi, plus le capital social est élevé, plus il existe du support émotionnel et social au sein du groupe. Ce capital social se divise en quatre sous-types, distinguant différents types de relations. Il existe des relations entre des individus de la même structure sociale, d’une structure sociale différente, entre des employés d’équipes différentes par exemple, des relations de pouvoir, entre les membres d’une équipe et leur superviseur et au sein d’un groupe de travail. Les résultats démontrent que ces quatre types de capital social au niveau du groupe sont liés à l’engagement individuel au travail. En effet, plus le capital social augmente, meilleure est la coordination au sein de l’équipe, notamment au niveau du travail et de la communication. Cette coordination s’avère à être une ressource permettant à l’employé de mieux exécuter son travail, et donc à être plus engagé.

Le niveau de confiance et la sécurité psychologique

La confiance et la sécurité psychologique de l’équipe sont aussi des facteurs influençant l’engagement au travail. La confiance comporte deux dimensions, soit cognitive et affective, où la confiance cognitive est liée à la fiabilité, l’intégrité et les compétences de l’autre personne et la confiance affective réfère à la relation, au fait de se soucier et de prendre soin de l’autre. La sécurité psychologique de l’équipe se caractérise par la croyance des membres que leur équipe accepte les risques interpersonnels, comme demander pour de l’aide ou du feedback, expérimenter de nouvelles méthodes de travail, offrir de nouvelles idées et avouer ses erreurs. Dans cet environnement, les employés osent, car ils n’ont pas l’impression qu’ils seront pénalisés pour leurs risques. Ceci dit, le fait qu’ils prennent des initiatives, expérimentent et peuvent être eux-mêmes devrait augmenter leur engagement. Ainsi, la perception d’une sécurité psychologique modère l’effet de la confiance entre les membres sur l’engagement individuel. Les résultats indiquent que la confiance influence le niveau d’engagement en augmentant le sentiment de sécurité. Si les relations au sein de l’équipe sont caractérisées par de la confiance et un respect mutuel, les employés ont plus tendance à croire que leurs collègues leur donneront le bénéfice du doute, une caractéristique de la sécurité psychologique (Chughtai & Buckley, 2013). Bref, sans la perception d’une sécurité psychologique à l’intérieur du groupe, favorisant l’émission de comportements menant à une augmentation de ressources, les employés risquent d’être moins engagés.

L’utilisation des forces des individus

Au niveau des ressources personnelles, lorsque l’employé a l’opportunité d’utiliser ses forces sur une base quotidienne, dû à une perception d’un support organisationnel, et qu’il se sent efficace, ceci augmente son engagement (Woerkom et al., 2015). Les forces réfèrent aux caractéristiques, aux traits et aux habiletés d’un individu qui, lorsque mobilisées, sont énergisantes et permettent à ce dernier de performer à son meilleur. Celles-ci sont principalement exploitées lorsque l’employé a la croyance que son organisation supporte activement l’utilisation des forces au travail. Ceci pourrait s’illustrer par des pratiques de ressources humaines qui visent à atteindre le parfait « fit » entre l’individu et le travail, par une réorganisation du travail afin que les forces soient plus utilisées ou par une liberté dans le choix des projets et les moyens employés pour atteindre un résultat. Cette perception de support constitue une ressource organisationnelle qui permet l’atteinte des objectifs, une réduction des demandes et qui stimule le développement personnel. Lorsque l’employé a l’opportunité d’appliquer ses forces, il se sent aussi plus efficace, excité et motivé, des émotions positives qui permettent de faire face aux demandes exigeantes et qui augmentent les comportements proactifs et l’engagement au travail.

Le sentiment d’auto-efficacité

De plus, l’usage des forces amène souvent à un sentiment de compétence, à plus de succès, donnant envie de s’investir davantage dans son travail. Bref, les employés qui sont supportés par leur organisation dans l’utilisation de leurs forces ont plus de chance de les utiliser et de développer un niveau plus élevé d’auto-efficacité, et donc d’engagement.

L’identification à l’organisation

Un dernier facteur ayant un impact sur l’engagement individuel au travail est celui de l’identification à l’organisation (Guo et al., 2017). Celle-ci renvoie à la perception de former un tout avec son organisation, « perception of oneness », ou à un sentiment d’appartenance envers celle-ci. Cette identification mène généralement à des attitudes et des comportements positifs au travail, à une motivation intrinsèque, une haute performance, une satisfaction au travail et une rétention plus grande, des éléments pouvant être liés à la vigueur, le dévouement et l’absorption. Selon les recherches, cette identification provient d’une évaluation interne et externe, de deux dimensions. L’évaluation interne fait référence au respect, où l’employé a le sentiment que les autres membres de l’entreprise lui accordent un statut positif au sein du groupe, tandis que l’évaluation externe concerne la fierté, où l’employé a l’impression que son groupe, son organisation, est évalué positivement de l’externe, par les individus n’y travaillant pas. Dans les deux cas, le respect et la fierté permettent d’augmenter les comportements de citoyenneté organisationnelle, soit des « comportements individuels volontaires qui ne sont pas exigés par la tâche ou par l’organisation » (Roux & Dussault, 2007) et l’enthousiasme des employés vis-à-vis leur rôle à l’intérieur de l’organisation. Ces résultats sont alors directement en lien avec l’engagement au travail, car plus l’employé s’identifie à son organisation, ressent autant du respect de la part de ses collègues que de la fierté de faire partie de ce groupe, des composantes du dévouement, plus il aura envie de s’investir dans son travail, de s’impliquer.

Finalement, afin d’augmenter l’engagement individuel des employés, plusieurs facteurs doivent être présents, surtout au niveau des ressources, référant au modèle de demandes-ressources de Demerouti. En effet, au niveau des ressources personnelles, il est important que l’individu puisse être autonome dans son travail et user de ses forces, afin d’atteindre plus facilement ses objectifs. La personnalité est aussi à prendre en compte, puisqu’elle modifie les perceptions, notamment associées au plaisir et aux échanges. Les ressources sociales ont aussi un énorme impact sur l’engagement individuel, où l’employé a besoin de sentir du support de la part de ses collègues et de son superviseur. Les échanges avec ceux-ci, favorisant une confiance et une sécurité psychologique, créent aussi des émotions positives, bénéfiques pour l’engagement. Enfin, au niveau organisationnel, lorsque l’employé ressent une fierté envers son organisation et du respect au sein de celle-ci, il a plus de chance d’émettre des comportements associés à la vigueur, le dévouement et l’absorption, les trois composantes de l’engagement individuel (Vera et al., 2016; Woerkom et al., 2015; Liao et al., 2013; Plester et Hutchison, 2016; Bakker et al., 2015; Meng et al., 2018; Chughtai & Buckley, 2013; Bakker et al., 2006; Guo et al., 2017).

Conclusion

Au niveau de l’engagement individuel, afin d’augmenter cet engagement chez un employé, les recherches démontrent qu’il faut surtout lui offrir des ressources afin de composer avec les demandes exigeantes, comme l’explique le modèle demandes-ressources de Demerouti (Demerouti et al., 2001). En effet, il est important, au niveau des tâches, que l’individu puisse être autonome dans ses tâches, dans sa façon de les réaliser, et qu’il puisse user de ses forces, afin de se sentir compétent et efficace (Vera et al., 2016; Woerkom et al., 2015). Au plan social, il ne faut pas négliger les relations sociales, autant avec les collègues qu’avec son superviseur, qui constituent des ressources majeures pour l’engagement (Meng et al., 2018; Bakker et al., 2015). Les échanges de haute qualité permettent de ressentir des émotions positives, du plaisir, et de développer une confiance et une sécurité psychologique avec ses collègues, des éléments positifs pour l’engagement individuel (Bakker et al., 2006; Plester & Hutchison, 2016; Chughtai & Buckley, 2013). Enfin, l’identification envers l’organisation et la personnalité de l’employé sont aussi des facteurs à considérer (Guo et al., 2017; Liao et al., 2013; Plester & Hutchison, 2016). Effectivement, les échanges et les moments de plaisir, par exemple, peuvent être perçus différemment et donc, influencer positivement ou négativement l’engagement individuel.
 
 

Carte conceptuelle : Engagement individuel

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Pourquoi vous devez prendre l’humour en entreprise au sérieux

Pourquoi vous devriez prendre l’humour en entreprise au sérieux

L’humour est de plus en plus étudié par les chercheurs. En effet, ce dernier est omniprésent chez les êtres humains, autant dans leur vie personnelle que professionnelle. Cependant, qu’est-ce que l’humour ?

Ce concept, très complexe à définir, engendre plusieurs débats, à savoir si cette activité communicative agit comme un stimulus, un processus cognitif ou une réponse comportementale ou émotionnelle. Malgré son caractère ambigu, l’absence de définition universelle sur ce qui est « drôle » ou humoristique, les recherches s’entendent sur le fait que l’humour est une forme de communication, lié aux interactions sociales, comportant des dimensions émotionnelles et cognitives et menant, généralement, aux rires (Wijewardena et al., 2017).

Les impacts positifs de l’humour sont aussi clairs pour tous, autant au plan physique et psychologique, qu’au plan professionnel, soit sur la performance, la qualité des relations, la satisfaction de l’emploi, l’engagement, la confiance envers le supérieur, etc. (Mesmer-Magnus et al., 2012; Cooper et al., 2018) Les études étant principalement axées au niveau individuel, il est important de se pencher aussi sur les impacts au niveau groupal, surtout en contexte de mobilisation.

La mobilisation peut s’illustrer par une masse critique d’employés déployant des comportements volontaires positifs, soit inclus et non inclus dans leur contrat de travail – « in rôle » et « hors rôle » – qui sont orientés vers les autres, bénéfiques pour ces derniers et l’organisation (Tremblay, cours 1, 2018). Dans la littérature, ce type de comportement se nomme les comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB).

Ainsi, dans quel contexte l’humour peut-il engendrer ce type de comportement et contribuer à la mobilisation des employés ? L’humour est-il toujours mobilisant, ou peut-il démobiliser aussi ? Les bénéfices et les risques de l’humour seront présentés, appuyés par des théories, suivis d’implications pratiques pour le gestionnaire.

Est-ce que tout est « drôle »?

Le rôle du supérieur immédiat est primordial dans une démarche de mobilisation. C’est pourquoi plusieurs études s’intéressent à son style d’humour. En effet, ce dernier peut avoir de graves impacts sur le sentiment d’inclusion des employés, élément majeur afin de créer une motivation collective, de favoriser des comportements orientés vers les autres.

Dans une étude récente, le chercheur s’intéresse à l’humour du leader, soit positif ou négatif, sur la perception des membres quant à leur inclusion dans le groupe et sur leurs comportements de citoyenneté organisationnelle. Une attention a aussi été portée sur le niveau de confiance de l’employé envers son supérieur, à savoir son rôle dans ce type de relation (Tremblay, 2017).

Il existe quatre styles d’humour, soit deux positifs, celui d’affiliation et d’amélioration de soi, et deux négatifs, soit l’agressif et l’autodestructeur.

La personne qui utilise le style d’affiliation raconte des histoires drôles à propos d’elle-même et utilise l’humour pour augmenter ses relations avec les autres ou pour réduire des conflits.

Le style d’amélioration de soi est principalement un mécanisme de « coping », donc qui permet de réduire le stress, de se protéger. Ces derniers sont associés au bien-être psychologique, à l’estime de soi, à l’intimité et aux relations de qualité.

À l’inverse, l’individu qui opte pour le style agressif fait des blagues racistes, sexistes, sarcastiques, qui insultent et humilient les autres, et celui qui opte pour le style autodestructeur se ridicule pour amuser les autres et faire partie du groupe. Dans les deux cas, ces styles engendrent des réactions de colère et d’agression et nuisent aux relations interpersonnelles (Tremblay, 2017; Gkorezi et al., 2011; Mesmer-Magnus et al., 2012).

Dans cette étude, il a été démontré que l’humour du supérieur immédiat influence le sentiment d’inclusion des membres de son équipe. En effet, les gestionnaires qui utilisent un style positif sont perçus comme plus attrayants, offrant plus de support, et ce support est directement lié à la perception d’inclusion ou de rejet dans un groupe.

Ainsi, en lien avec la mobilisation, lorsque l’employé se sent supporté par son superviseur, il sent qu’il fait partie du groupe, se sent plus en sécurité et donc, partage davantage d’informations avec ses collègues, en plus d’entretenir des relations avec ceux-ci. La confiance joue aussi un grand rôle lorsqu’il est question d’humour.

Ceci dit, lorsque les employés accordent une grande confiance à leur supérieur, ils réagissent plus positivement à un climat d’humour positif et moins fortement à un climat d’humour négatif. Dans ce cas, les employés croient que leur supérieur a des intentions positives, ne veut blesser personne, et donc même les styles d’humour négatif ne sont pas perçus si négativement.

Bref, plus les membres du groupe ont confiance en leur supérieur, la base de la mobilisation, plus l’impact de son humour positif est fort, et donc, plus ils se sentent inclus et produisent des comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB), soit des comportements orientés vers les autres, reliés à la motivation collective dans le modèle de la spirale de la mobilisation de M. Michel Tremblay (Tremblay, cours 1 et 4, 2018; Tremblay, 2017).

L’humour pour renforcer l’autonomie d’action

Le style d’humour impacte le sentiment d’inclusion, mais aussi l’empowerment psychologique. Une étude s’est penchée sur l’impact de l’humour du leader sur l’empowerment, en considérant l’ancienneté dans l’équation, plutôt que la confiance (Gkorezi et al., 2011).

L’empowerment psychologique provient d’une construction motivationnelle comprenant quatre caractéristiques, soit le sens, où l’individu a la possibilité de développer un sens à son travail, l’efficacité personnelle, la croyance qu’il a les capacités pour réaliser les actions et tâches nécessaires, l’auto-détermination, la sensation d’être autonome, de prendre des décisions, et l’impact, le sentiment de contrôle et d’influence sur les actions.

Les résultats montrent que cet empowerment est augmenté lorsque le supérieur fait usage de blagues positives. En effet, cette communication positive peut donner un sens au travail, car celle-ci est habituellement utilisée dans les amitiés, dans des relations qui ont du sens pour les individus. De plus, un environnement humoristique encourage la créativité des employés, renforçant leur sentiment de liberté et leurs croyances dans leurs capacités, soit leur auto-détermination et leur sentiment d’efficacité personnelle.

D’ailleurs, cette créativité est importante pour une étape de la mobilisation, soit l’engagement dans le changement, où les employés sont appelés à exprimer leurs idées et à être des agents de changement (Tremblay, cours 1, 2018).

Au niveau de l’ancienneté, celle-ci est une variable importante à considérer. En effet, un employé qui travaille dans une organisation depuis plusieurs années est souvent plus fatigué, moins motivé, a moins d’énergie, et donc moins enjoué par l’humour positif de son supérieur. Cet humour n’est pas efficace sur ce dernier, étant donné qu’il se sent déjà inclus et supporté.

À l’inverse, le nouvel employé est dans sa phase « lune de miel », est heureux de travailler et a besoin d’être accepté, de se sentir inclus dans le groupe, dans l’organisation. Ainsi, le style d’humour positif de son gestionnaire lui permet de se sentir plus accueilli, valorisé et soutenu, ce qui rejoint les résultats de l’étude précédente. L’humour positif du supérieur facilite alors les interactions personnelles avec les nouveaux, surtout, et diminue la distance sociale hiérarchique avec les employés (Gkorezi et al., 2011).

Bref, plus le membre d’un groupe est nouveau, plus il perçoit l’humour positif de son supérieur positivement, plus il se sent inclus et ressent de l’empowerment psychologique, des facteurs positifs pour sa mobilisation.

Des employés beaucoup plus engagés

D’après les résultats des deux dernières études, il est possible d’affirmer que l’humour positif du leader crée des ressources chez les employés, selon le modèle de Demerouti, en fonction du lien de confiance et de l’ancienneté de ces derniers. Ce modèle favorise un équilibre entre les demandes, soit la charge de travail, les demandes émotionnelles, les conflits de rôle, etc., et les ressources disponibles, soit personnelles, sociales et organisationnelles. Ainsi, plus les ressources sont élevées, plus l’employé a de la facilité à composer avec ses demandes, plus il est réaliste d’atteindre ses objectifs et de se développer en tant qu’individu. Dans ces conditions, l’employé aura tendance à être plus engagé (Demerouti et al., 2001).

Dans ce cas-ci, l’empowerment psychologique, ainsi que le sentiment d’inclusion, sont des formes de ressources personnelles psychologiques qui peuvent permettre à l’employé d’être plus engagé, l’engagement individuel étant à la base de la mobilisation.

Créer des liens de confiance solides avec ses employés

D’autres théories peuvent expliquer le lien entre l’humour et la mobilisation, soit l’adoption de comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB). Des chercheurs ont étudié la manière dont l’humour du leader pouvait provoquer des OCB et ont trouvé des réponses à travers deux théories, soit la théorie des échanges sociaux de Blau (1964) et la théorie de l’élargissement et de la construction des émotions positives (Frederickson, 2001). L’équation est alors la suivante : l’humour du leader crée des émotions positives chez l’employé, ce qui favorise la création d’une relation de haute qualité entre les deux acteurs, et engendre, du coup, une réciprocité de la part de l’employé sous la forme de OCB (Cooper et al., 2018). Il est possible de croire, en fonction des études précédentes, que l’humour du leader fait référence aux styles positifs (Tremblay, 2017; Gkorezi et al., 2011).

La théorie des échanges sociaux nous explique en grande partie cette relation. En effet, il existe deux types de relations, soit économiques et relationnelles. Dans ce cas-ci, l’humour agit plutôt comme une ressource interpersonnelle, socio-émotionnelle, qu’économique. En effet, l’humour est lié au support et à l’amitié, comme mentionné, en plus d’adresser les besoins sociaux et d’estime.

Ceci dit, il augmente la qualité des relations, passant de relations économiques à sociales, et donc génère un sentiment d’obligation, de gratitude, de confiance et de réciprocité envers l’autre.

Ainsi, plus le supérieur fait des blagues avec son employé, plus ce dernier va apprécier son support, son attention amicale et son désir de rapprochement. L’humour du leader signale qu’il est intentionnellement en train de mettre des efforts dans la création de bonnes relations avec son personnel, tâche allant au-delà de sa description de poste. Une relation de qualité se développe alors – leader-member exchange (LMX) – et motive l’employé à réciproquer ce qu’il reçoit de la part de son supérieur, en faisant preuve, lui aussi, de comportements « hors rôle », de OCB, bénéficiant à tous et favorisant la mobilisation (Cooper et al., 2018).

Ainsi, en lien avec les résultats présentés plus haut, lorsque les membres se sentent inclus dans le groupe et l’organisation, ressentent un empowerment psychologique, grâce au support de leur supérieur, par son humour positif, ils ont plus de chance d’appliquer le concept de réciprocité et de se mobiliser.

La théorie de l’élargissement et de la construction des émotions positives – broaden-and-build theory – vient aussi éclaircir le lien entre l’humour du supérieur et la mobilisation de son équipe, par la présence d’émotions positives. Cette théorie explique que les émotions positives permettent la création de relations de qualité (Frederickson, 2001).

En fait, dans l’équation présentée plus haut, c’est l’émergence des émotions positives créées par l’humour, les blagues positives, qui permet la création d’une relation de haute qualité entre le supérieur et l’employé, qui mène par la suite à un sentiment de réciprocité.

Aussi, un employé qui entretient une relation de qualité avec son supérieur répond à ses blagues, perçues positivement, par plus d’émotions positives que négatives, ce qui est l’inverse lorsque la relation est de faible qualité (Wijewardena, 2017). Les émotions positives et la qualité de la relation se renforcent alors mutuellement, où les émotions positives renforcent la relation, qui à son tour permet l’émergence de ces émotions. Ces émotions positives sont aussi bénéfiques pour le bien-être des deux parties, et très propices à la création d’un climat de travail positif via la contagion émotionnelle (Barsade, 2002).

Plus l’employé ressent d’émotions positives, plus il a l’énergie nécessaire pour se mobiliser. Il s’installe alors une spirale de mobilisation consciente et non consciente, où les émotions positives mènent à des affects positifs qui permettent un plus grand attachement à l’organisation, entre autres, ce qui mobilise et engendre d’autres émotions positives et ainsi de suite (Tremblay, cours 4, 2018).

Que du bon? Pas toujours.

Toutefois, il est faux de croire que l’humour provoque que des effets positifs. Effectivement, l’humour du leader peut engendrer des comportements déviants et la création d’une culture d’humour, où ce dernier est permis et valorisé, ce qui peut mener au cynisme pour certains.

Une étude portant sur les impacts bénéfiques et nuisibles de l’humour du supérieur a prouvé que l’humour peut encourager les employés à adopter des comportements déviants, allant à l’encontre des comportements de citoyenneté organisationnelle et même de leur rôle prescrit. Selon la théorie de la violation – benign violation theory – les blagues sont souvent hors-normes, donc peuvent faire référence à la mort ou à des événements tragiques. En ce sens, rire de la mort, ou d’une attaque terroriste n’est pas la norme, mais dans l’humour, cela est accepté.

Ceci dit, l’usage de l’humour par le gestionnaire envoie alors comme message que la violation des normes est acceptée, et comme ce dernier a le pouvoir de déterminer les normes, agit comme un modèle, les employés dévient les règles interpersonnelles et organisationnelles, et ce, surtout lorsque le style d’humour est négatif.

Par exemple, sur le plan interpersonnel, un employé pourrait rire d’un autre et sur le plan organisationnel, il pourrait voler du matériel ou arriver en retard au travail (Yam et al., 2018). Ainsi, l’humour peut démobiliser les employés, donc les encourager dans des comportements déviants, dysfonctionnels, allant à l’encontre du bénéfice des autres et de l’organisation.

Sur le plan personnel, lorsque la culture axée sur l’humour semble imposée par la haute direction ou le supérieur immédiat, les employés peuvent croire un manque d’authenticité de la part de leur employeur, ce qui peut mener à un processus de désengagement, de démobilisation. Si les employés sentent que l’humour est forcé, irréel, alors ils peuvent devenir cyniques, réaction provenant de traits de personnalité ou de mauvaises expériences dans le passé (Fleming, 2005).

D’ailleurs, la personnalité peut venir modérer la perception de l’humour. Trois traits du Big Five ont été étudiés, soit l’extraversion, le névrosisme et la conscience, quant à leur perception des échanges au sein du groupe sur leur niveau d’engagement (Liao et al., 2013). Dans le cas présent, définissant l’humour comme une activité communicative, il peut être considéré comme un échange entre deux individus.

Les résultats démontrent que les employés avec une haute extraversion et un faible névrosisme ou une faible conscience semblent plus engagés dans leur travail, notamment en vivant des relations de haute qualité avec leurs collègues. En effet, comme les individus extravertis apprécient les dynamiques sociales, ils réagissent de manière positive à ces échanges, aux blagues de leurs collègues, en investissant davantage d’énergies, soit physiques, émotionnelles et cognitives, dans leur travail, en étant plus engagés.

Il est possible de croire que ces individus s’engagent aussi dans des OCB. Ceux ayant un faible névrosisme, étant plus stables émotionnellement, ont tendance à avoir un rôle central dans le groupe et donc, l’humour avec leurs collègues confirme leur haut niveau de connexion et de confort psychologique dans le groupe.

Enfin, comme les employés avec un haut niveau de conscience sont des gens très performants, l’humour les dérange dans leurs tâches et donc nuit à leur engagement au travail, contrairement à ceux avec un faible niveau de conscience. Bref, les employés plus consciencieux pourraient se démobiliser s’ils se sentent dérangés dans leur travail, par leurs collègues ou supérieur, dû à une trop forte culture d’humour, à un nombre trop élevé de blagues.

Conclusion

À la lumière de ces études, le supérieur immédiat a un rôle très important à jouer quant à l’utilisation de l’humour sur la mobilisation de ses employés. En effet, l’humour peut mobiliser, peut engendrer des OCB, mais dans certains contextes seulement.

Sur le plan pratique, tout d’abord, le gestionnaire doit connaitre les impacts reliés au style d’humour négatif sur les employés, comme un climat négatif, un sentiment d’exclusion et une performance plus faible (Tremblay, 2017).

Ensuite, l’organisation doit promouvoir une culture d’humour positif, sans l’imposer nécessairement, et apprendre au supérieur à utiliser les types positifs, afin de créer un sentiment d’inclusion et de développer une relation de confiance et de haute qualité avec les employés, surtout les nouveaux, des éléments favorables à leur mobilisation (Yam et al., 2018).

Si le supérieur s’aperçoit que ses employés rigolent ensemble, il ne devrait pas intervenir par crainte que le travail ne s’effectue pas (Plester et al., 2016). Au contraire, ce moment est très bénéfique à la performance du groupe, où plus les employés développent des relations, plus ils se sentent supportés, engagés et sont performants. Ils seront aussi plus portés à adopter des comportements orientés vers les autres, des OCB, développant une motivation collective.

Même au niveau de l’équipe, comme l’humour mène à une cohésion d’équipe, en augmentant l’harmonie, la confiance, le partage d’émotions positives et de valeurs communes, la performance groupale augmentera (Mesmer-Magnus et al., 2012). Enfin, afin de ne pas promouvoir aussi la déviance, l’organisation doit faire respecter ses normes. S’il le faut, le supérieur, avec son équipe, peut écrire une liste de normes interpersonnelles et organisationnelles à suivre, afin d’éviter le chaos et les comportements démobilisants, de tricherie (Yam et al., 2018).

Bref, l’humour devrait être un outil managérial, une ressource stratégique pour créer des relations de qualité et engendrer des émotions positives. L’humour améliore aussi la flexibilité mentale, l’attention et la mémoire. Par un style d’humour positif, le gestionnaire peut augmenter la performance de ses employés, en facilitant l’apprentissage, en aidant à modifier des comportements, et en réduisant les conséquences perçues dans le cadre d’un changement organisationnel, par exemple (Cooper et al., 2018; Mesmer-Magnus et al., 2012).

Au niveau de la mobilisation, l’humour est un élément bénéfique à tous les niveaux. Agissant comme une ressource personnelle, selon le modèle de Demerouti, il permet l’engagement dans l’emploi et une performance dans les tâches prescrites. Il est aussi une ressource sociale, qui permet la création de relations, l’instauration d’un climat positif et le partage d’émotions positives, ce qui encourage les employés à s’entraider, à coopérer, à développer un engagement collectif, envers l’équipe.

L’humour positif du supérieur immédiat, et ses nombreux bénéfices, permet aussi un engagement envers ce dernier. L’humour favorise aussi la créativité et l’innovation, le partage d’idées, des éléments nécessaires pour l’engagement dans le changement. Puis, enfin, l’humour permet une identification à l’organisation, un engagement organisationnel, et toute cette spirale mène à l’engagement envers le citoyen, une orientation client, lorsque présente (Mesmer-Magnus et al., 2012; Tremblay, 2017; Tremblay, cours 1, 2018; Gkorezi et al., 2011).

L’humour est un outil précieux, qui peut mener à une mobilisation, mais qui doit être utilisé intelligemment. Il faut alors prendre l’humour au sérieux !

Bibliographie

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Les facteurs qui influencent l’engagement d’équipe au travail

Les facteurs qui influencent l’engagement d’équipe au travail

Lecture: 9-11 minutes

Introduction

« Seulement 31 % des travailleurs américains et canadiens sont engagés et motivés au travail, d’après une vaste étude mondiale de l’Institut Gallup, menée de 2014 à 2016. Si le burnout est un épuisement professionnel, la personne en brown-out continue d’être fonctionnelle, mais n’a plus d’intérêt ou de motivation au travail, ce qui peut mener à une dépression » (Nadielle, 2018). Les dernières années de recherche ont démontré que l’engagement au travail avait un réel impact sur la performance ainsi que sur le bien-être des employés. En effet, des employés engagés démontrent une attitude plus positive envers leur travail, un niveau d’énergie plus élevé, sont plus enclin à aider leurs collègues et à rester en santé dans des environnements stressants (Costa et al., 2014a).

L’engagement d’équipe au travail

Au niveau de l’engagement d’équipe, celui-ci varie en fonction des interactions entre les membres, qui sont influencées par les caractéristiques individuelles, de l’équipe, des tâches et par la structure du travail. Ces interactions se perçoivent à travers trois processus, soit motivationnel, affectif et conflictuel, soit la gestion des conflits.

Une équipe est un groupe d’au moins deux personnes dans lequel les individus interagissent afin d’atteindre un objectif commun et possèdent un rôle ou une fonction spécifique afin de performer. Ce groupe a une durée de vie limitée. Comme mentionné précédemment, l’engagement d’équipe est un construit collectif, une perception partagée du niveau de l’engagement de l’équipe. C’est un concept exclusif aux équipes, ne pouvant être trouvé au niveau individuel. Cet engagement émerge en lien avec les processus interpersonnels, les interactions, plutôt qu’en lien avec les individus et des variables contextuelles. Les auteurs présentent quatre variables qui influencent l’engagement d’équipe, ayant un effet sur les interactions entre les membres, soit les caractéristiques individuelles, de l’équipe et des tâches et la structure du travail (Costa et al., 2014a).

Les caractéristiques individuelles renvoient à l’orientation d’équipe, la personnalité et l’engagement individuel. L’orientation d’équipe est liée à la propension de considérer les comportements de l’autre dans l’interaction et à l’importance rattachée aux objectifs communs de l’équipe, plutôt qu’à ceux individuels. Ainsi, plus les membres ont une forte orientation, plus ils investissent des efforts dans leur travail et dans l’évitement de conflits. Pour la personnalité, l’extraversion est souvent associée aux sentiments positifs, et donc, plus on retrouve d’individus extravertis dans le groupe, meilleures sont les chances que les interactions soient de qualité et positives. Enfin, l’engagement individuel peut contribuer à l’engagement d’équipe en ce sens où un individu qui est déjà engagé, qui affiche de la vigueur, du dévouement et de l’absorption dans son travail, peut influencer les autres membres et contribuer à l’engagement d’équipe.

Au niveau des caractéristiques de l’équipe, elles incluent la culture, le climat au sein du groupe. Il existe un climat pour l’engagement qui favoriserait l’engagement d’équipe. Ce climat implique une perception partagée d’un environnement stimulant, incluant du support social, et qui englobe les six aspects du travail de Maslach et Leiter (2008) : une charge de travail réaliste et stimulante, le contrôle, la récompense, la communauté et la collaboration, l’équité et les valeurs. Dans ce type de climat, il serait plus probable de voir apparaître un engagement d’équipe.

Les caractéristiques des tâches sont aussi importantes à considérer. En effet, différentes tâches peuvent exiger différents degrés d’interdépendance entre les membres et dans ce cas, plus les membres sont interdépendants, plus ils doivent interagir entre eux, et plus ils risquent de développer des états cognitifs, affectifs et motivationnels partagés, comme l’engagement d’équipe.

La dernière variable est la structure du travail reliée à la division des tâches, aux normes formelles et informelles et à la structure communicationnelle. Ceci dit, la structure du travail définit qui a accès à quelles informations et à quel moment, en plus des comportements considérés comme appropriés ou non, et ces deux aspects forment la nature des interactions entre les membres.

Bref, l’engagement d’équipe repose en grande partie sur les interactions entre les membres de l’équipe qui sont influencées par les caractéristiques des membres, l’orientation, la personnalité et l’engagement, par les caractéristiques de leur équipe, au niveau du climat, par leurs tâches, le niveau d’interdépendance et par la structure de leur travail, la division des tâches, les normes et la communication.

Ces quatre variables ne sont pas liées directement à l’engagement d’équipe. Au contraire, elles influencent que les interactions, qui peuvent être divisées en trois catégories, qui elles sont reliées à l’engagement d’équipe. Celles-ci sont les processus motivationnels, affectifs et la gestion des conflits (Costa et al., 2014a).

Au niveau de la motivation, celle-ci se réfère au sentiment d’efficacité, au succès, au feedback et à l’atteinte d’objectifs. Lorsque l’équipe ressent un sentiment d’efficacité, donc que les membres croient que leur équipe détient les compétences nécessaires pour performer, ces derniers partagent une vision positive quant au futur et à leur persévérance, résultant en une énergie et une implication collective dans leur travail. Dans leurs interactions, les membres peuvent se féliciter quant à leurs accomplissements ou mettre en valeur les compétences d’un ou d’une collègue, ce qui aura pour effet d’augmenter le sentiment partagé par tous de l’efficacité de l’équipe, mais aussi de souligner leurs succès. En effet, lorsque de petits succès sont réalisés quotidiennement, ceci facilite l’engagement et les émotions positives au travail. Le feedback positif peut aussi être une interaction motivationnelle qui permet de souligner les progrès d’un membre ou de l’équipe. Enfin, encourager les membres vers l’objectif à atteindre de manière informelle ou formelle, avec l’existence de normes de performance, peut aussi augmenter la vigueur, le dévouement et l’absorption de l’équipe. Effectivement, des objectifs communs précis et assez difficiles mènent à une meilleure performance de l’équipe, car ceux-ci encouragent la communication, favorisent la motivation intrinsèque et préviennent l’utilisation de stratégies de travail inefficientes. Ce type d’objectif facilite aussi l’émergence d’un climat positif, par un sentiment d’efficacité collectif et une plus grande cohésion de groupe, sentiment d’appartenance, d’attraction envers le groupe. Bref, il est alors probable que les processus motivationnels génèrent ou préservent une confiance et une motivation collective et un sentiment de cohésion entre les membres, ce qui augmente l’engagement d’équipe.

Pour les processus affectifs, ils se découlent en trois formes, soit l’engagement positif et l’acceptation, l’imposition de normes en lien avec les émotions et la contagion émotionnelle. Les processus affectifs concernent la régulation des émotions des membres. Cette régulation se définit comme le processus d’initiation, de maintien, de modulation ou de modification de l’occurrence, de l’intensité ou de la durée des états émotionnels. L’engagement d’équipe, dans sa définition, fait référence à l’existence d’un climat affectif positif au sein du groupe. La gestion et la promotion de cet état affectif peuvent se réaliser à l’aide des trois moyens nommés précédemment. Le premier concerne l’engagement positif et l’acceptation. L’engagement positif est relié à la modification des émotions plus négatives en émotions positives. Par exemple, face à des difficultés, un membre peut tenter de motiver les autres en tentant de modifier leurs perceptions, en leur mentionnant des éléments positifs de la situation, les forces de l’équipe, en les encourageant, etc. Il peut aussi être à l’écoute des problématiques vécues par ses collègues afin que ces derniers puissent ventiler leurs émotions négatives. Quant à l’acceptation, c’est une stratégie relationnelle qui implique de valider un autre individu. Par exemple, les membres expriment leur compassion pour leur équipe et leurs collègues et tentent de les faire sentir spéciaux. L’utilisation de l’humour et de blagues peut aussi être une stratégie pour augmenter les émotions positives au sein du groupe. Le deuxième moyen est la création de normes par les membres afin d’éviter une influence négative d’un membre sur le groupe en entier. En effet, l’équipe développe un ensemble de normes formelles et informelles quant aux émotions attendues dans le contexte du travail et sur les manières de les faire respecter. Exprimer ses émotions à haute voix influence positivement l’engagement d’équipe, étant donné que tous les membres ont alors une perception partagée de l’état affectif du groupe, contrairement à une interprétation individuelle, surtout si les normes encouragent l’expression d’émotions positives. Effectivement, plus les membres expriment et ressentent des émotions positives, plus ils sont en congruence avec la définition de l’engagement d’équipe, faisant référence à la vigueur et le dévouement d’équipe, l’enthousiasme et l’énergie, et plus leur perception de l’engagement de leur équipe sera élevée. Le dernier moyen qui peut expliquer l’augmentation de l’état affectif d’un groupe, le climat positif, est la contagion émotionnelle. Celle-ci est basée sur la transmission de signes non verbaux émotionnels, comme le ton de la voix, le débit, les expressions faciales, qui sont automatiquement reproduits par les autres, et ce, de manière inconsciente. Ceci fait en sorte que tous expérimentent alors le même état affectif. Ainsi, si ce sont les émotions positives qui sont transmises entre les membres, le climat sera plus positif, et l’engagement d’équipe augmentera, comme mentionné.

Le dernier type d’interaction est au niveau de la gestion des conflits, soit avant ou après l’apparition de ceux-ci. Les conflits interpersonnels affectent négativement l’état affectif de l’équipe, car les membres sont portés à se critiquer, à être impolis, à se rejeter, évoquant des émotions négatives, et les membres ont plus tendance à être centrés sur eux-mêmes plutôt que sur les objectifs de l’équipe. Ainsi, prévenir ou réduire les conflits permet plus l’émergence de l’engagement d’équipe. Par exemple, les membres peuvent développer des normes de coopération, promouvoir la justice, et développer des moyens de résoudre les conflits. Lorsqu’il n’est pas possible de prévenir les conflits, les équipes qui sont capables de faire des compromis, d’accepter les différentes opinions et essayer de nouvelles solutions seront en meilleures positions pour développer l’engagement d’équipe.

Bref, les processus de motivation, les interactions encourageant l’efficacité, les succès, le feedback positif et l’atteinte des objectifs, les processus affectifs, les interactions visant à augmenter les émotions positives au sein du groupe et la gestion des conflits, les interactions tentant de diminuer les conflits entre les membres ou les prévenir, influencent l’engagement au niveau des équipes dans le milieu du travail (Costa et al., 2014a).

Le leadership au sein du groupe joue aussi un rôle sur l’engagement de l’équipe, modéré par la qualité des échanges entre les membres. En effet, le leadership transformationnel est lié positivement à l’engagement de l’équipe. Ce type de leader motive et inspire ses « followers », ses suiveurs, à performer au-dessus de leurs attentes pour l’atteinte des objectifs communs du groupe. Il fournit une motivation inspirante en fournissant des défis et un sens au travail de chacun, en les encourageant à envisager l’avenir d’une manière positive, éveillant leur optimisme et leur enthousiasme et en les invitant à se questionner et à se surpasser, résultant à une plus grande créativité, innovation et performance. Les leaders transformationnels offrent aussi du coaching et tentent de développer leurs suiveurs, affichant une réelle considération pour chacun. Ils sont alors perçus comme des modèles de la part de leurs suiveurs, et ont un impact sur le climat et la cohésion de l’équipe. Ainsi, comme ces leaders fournissent aux membres, à leurs suiveurs, une vision, de l’inspiration, des défis et de l’autonomie, ces derniers seront plus portés à être engagés dans leur travail, à s’investir réellement. Toutefois, afin que l’engagement d’équipe soit réellement présent, les membres doivent avoir des échanges de qualité entre eux. Ces échanges existent lorsque les membres peuvent exprimer leurs idées, se donner du feedback, s’entraider et se féliciter. Ils sont basés sur la réciprocité et démontrent la manière dont les individus perçoivent les interactions relationnelles au niveau de l’équipe. Les équipes avec un haut niveau d’échanges de qualité sont alors plus coopératives et collaboratives, les membres réalisant des tâches non prescrites en aidant un collègue, partagent plus d’informations et les membres ont un sentiment d’engagement, d’identification et d’appartenance plus élevé envers leur équipe. Afin que l’engagement d’équipe émerge, il faut alors non seulement un leadership transformationnel, mais aussi des échanges de qualité entre les membres (Aw & Ayoko, 2017).

Un dernier facteur pouvant faire émerger l’engagement d’équipe est le job crafting d’équipe. Un job crafting collaboratif, et non individuel, est défini comme un processus par lequel le groupe détermine ensemble la manière dont il peut modifier son travail, ses tâches, afin de rencontrer les objectifs de l’équipe (Tims et al., 2013). Les membres combinent alors leurs efforts afin d’augmenter leurs ressources sociales (feedback et support), structurelles (augmenter les opportunités de développement) et les demandes stimulantes (commencer un nouveau projet) et de diminuer les demandes exigeantes (demandes cognitives) (Mäkikangas et al., 2016). Ils se rassemblent pour décider, par exemple, quelles ressources ont-ils besoin pour accomplir leurs tâches et s’assurent de les mobiliser. Il est important de noter, comme dans la définition d’engagement d’équipe, que le job crafting d’équipe n’est pas la somme des jobs craftings individuels, mais constitue un processus d’équipe par rapport à ce qui devrait être modifié dans le travail et de quelle manière. Comme les résultats le démontrent, le job crafting d’équipe augmente l’engagement d’équipe du fait que l’équipe a suffisamment de ressources et de demandes stimulantes pour performer et atteindre leurs objectifs, ce qui mène à une plus grande performance de l’équipe (Tims et al., 2013). Les résultats démontrent aussi que le job crafting d’équipe augmente aussi l’engagement individuel et permet aux individus de mieux performer en équipe. Ceci peut être expliqué par le climat positif et les interactions entre les membres, grâce au job crafting. En augmentant leurs ressources sociales, comme mentionné précédemment, les membres ressentiront des émotions plus positives, ce qui a comme effet habituellement d’augmenter la coopération, l’efficacité du groupe et sa performance. De plus, une sécurité psychologique s’installe ce qui favorise plus d’interactions et de travail d’équipe entre les membres. Lorsque les ressources structurelles augmentent, les tâches sont mieux réparties et le développement d’expertises est plus valorisé, ce qui alimente l’engagement et la performance (Mäkikangas et al., 2016). Bref, lorsque les membres modifient leur travail ensemble, ils ressentent un plus grand engagement d’équipe, ce qui a aussi un impact sur l’engagement individuel.

Finalement, l’engagement d’équipe est influencé de manière indirecte par les caractéristiques des membres de l’équipe, soit leur orientation, leur personnalité et leur engagement individuel, par les caractéristiques de l’équipe elle-même, soit son climat, par les caractéristiques des tâches, le niveau d’interdépendance et par la structure du travail, la division des tâches, les normes et la structure communicationnelle. En effet, lorsque les membres sont déjà engagés, que le climat est positif et que le travail est bien divisé, l’engagement d’équipe risque plus d’émerger. Toutefois, celui-ci est influencé directement par les interactions entre les membres du groupe qui se retrouvent au niveau de la motivation, à l’efficacité, les succès, le feedback et les objectifs, au niveau des émotions, aux émotions positives, et au niveau de la gestion des conflits, à la diminution ou la prévention de ces derniers. Enfin, la présence d’un leadership transformationnel et d’un job crafting au sein de l’équipe peuvent aussi entrainer l’augmentation ou la diminution de la perception de la vigueur, du dévouement et de l’absorption de l’équipe (Costa et al., 2014a; Aw & Ayoko, 2017; Tims et al., 2013).

Conclusion

Comme il provient d’une perception partagée, l’engagement d’équipe est construit d’une manière collective, dans les interactions entre les membres du groupe. Il existe alors un facteur primordial, soit les interactions, qui peuvent se diviser en trois branches, soit les processus motivationnels, affectifs et la gestion des conflits. Les chercheurs expliquent la qualité de ces interactions par quatre éléments, soit les caractéristiques des membres, de l’équipe, des tâches et la structure du travail, incluant des ressources personnelles et sociales comme pour l’engagement individuel (Costa et al., 2014a). D’ailleurs, au niveau du travail, si les membres ont la possibilité de faire du job crafting en équipe, se référant à l’autonomie de l’employé mentionné plus haut, leur engagement d’équipe augmentera (Tims et al., 2013). Enfin, autant la relation avec le superviseur est importante pour l’engagement individuel, dans le cas de l’équipe, c’est le type de leadership, soit le transformationnel, qui a une influence sur l’engagement d’équipe (Aw & Ayoko, 2017).

Je crois qu’il est primordial de prendre le temps de s’arrêter et de faire de la métacommunication, soit communiquer sur la manière dont les membres de l’équipe communiquent. Si l’engagement d’équipe est grandement influencé à travers les interactions, il faut aborder celles-ci et se donner des conseils pour améliorer la communication. Ainsi, c’est en nommant les processus au sein de l’équipe, qu’une vision collective se crée, et qu’un engagement d’équipe peut naitre.

Carte conceptuelle : Engagement d’équipe

Bibliographie

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Autres articles

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Kutlu, Nadielle (2018, 10 mars). « Brown-out, ou l’insignifiance du travail », La Presse, récupéré de http://plus.lapresse.ca/screens/d9468b92-9670-48ef-9db7-0786a36f4c9e__7C___0.html

 

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