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13 éléments qui vous garantissent les employés les plus engagés

Temps de lecture: 11-13 minutes

« Seulement 31 % des travailleurs américains et canadiens sont engagés et motivés au travail, d’après une vaste étude mondiale de l’Institut Gallup, menée de 2014 à 2016. Si le burnout est un épuisement professionnel, la personne en brown-out continue d’être fonctionnelle, mais n’a plus d’intérêt ou de motivation au travail, ce qui peut mener à une dépression » (Nadielle, 2018). Les dernières années de recherche ont démontré que l’engagement au travail avait un réel impact sur la performance ainsi que sur le bien-être des employés. En effet, des employés engagés démontrent une attitude plus positive envers leur travail, un niveau d’énergie plus élevé, sont plus enclin à aider leurs collègues et à rester en santé dans des environnements stressants (Costa et al., 2014a).

Au niveau de l’engagement individuel, celui-ci varie en fonction des ressources, de la relation avec le superviseur, des émotions positives, soit le climat positif et le plaisir, des échanges, du capital social, de la confiance entre les membres, de l’utilisation des forces et de l’identification à l’entreprise.

Comme mentionné précédemment, l’engagement individuel au travail se caractérise par la vigueur, le dévouement et l’absorption, résultant à un bien-être ressenti au travail. Cet engagement est souvent analysé à l’aide du modèle de demandes-ressources de Demerouti, où les ressources détiennent un rôle majeur. En effet, le modèle favorise un équilibre entre les demandes, soit la charge de travail, les demandes émotionnelles, les conflits de rôle, etc., et les ressources disponibles, soit personnelles, sociales et organisationnelles, comme le feedback, l’autonomie, le support social, etc. Ainsi, plus les ressources sont élevées, plus l’employé a de la facilité à composer avec ses demandes, plus il est réaliste d’atteindre ses objectifs et plus il est possible d’apprendre et de se développer en tant qu’individu. La meilleure combinaison serait alors des ressources et des demandes stimulantes, des « challenging demands ». Dans ces conditions, l’employé aura tendance à être plus engagé (Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2006, 2014).

Comment avoir des employés engagés

Voici 13 façons de pouvoir compter sur les employés les plus engagés que vous aurez eu l’occasion de diriger.

L’autonomie et le support social

Dans une étude, il a été confirmé que l’autonomie et le support social, deux ressources, sont liés positivement à l’engagement individuel. L’autonomie au travail réfère aux degrés de liberté, d’indépendance et de discrétion que possède l’employé quant à son horaire de travail et à la manière d’exécuter ses tâches. Le support social fait référence aux interactions sociales positives ou aidantes de la part des supérieurs et des collègues dans le milieu du travail. Les résultats démontrent que l’autonomie, le support des collègues et le support du superviseur influencent l’engagement.

La relation avec le superviseur

Même s’il existe une relation directe entre l’autonomie et l’engagement, où plus l’employé a une marge de manœuvre, plus il a envie de s’investir dans son travail, cette relation est encore plus forte lorsque le support du superviseur est présent, agissant à titre de variable modératrice dans cette relation. Dans ce cas, plus le superviseur permet à son employé d’avoir du contrôle sur son travail, tout en étant à son écoute et en lui fournissant une aide, lorsque nécessaire, plus l’employé sera engagé (Vera et al., 2016).

Cette relation de pouvoir, celle entre un membre et son superviseur, a beaucoup été étudiée. En effet, cette relation influence l’employé au niveau de ses relations avec ses collègues, de son accès à des ressources et de son engagement au travail. Un échange de basse qualité entre les deux acteurs serait centré sur le contrat de travail, les tâches à exécuter, le salaire, etc., tandis qu’un échange de haute qualité est basé sur la confiance et le respect mutuel résultant à un attachement affectif. Le développement de cette relation repose sur les attentes du leader envers l’employé et la croyance de celui-ci quant à sa capacité d’y répondre. Les superviseurs, en raison de leur pouvoir, détiennent un rôle important quant à l’engagement de leurs employés. En effet, quand la relation avec leur employé est de haute qualité, ils deviennent une source de support social, un coach même parfois, ils diminuent les conflits de rôle, ils permettent une grande autonomie en laissant une latitude décisionnelle, et offrent des possibilités de développement, des ressources à considérer pour l’engagement. Le fait d’entretenir ce type de relation peut aussi être bénéfique pour le support social des collègues, ayant de meilleures relations avec ceux expérimentant aussi cette relation positive avec le même superviseur. Ainsi, entretenir une relation de haute qualité avec un superviseur est une ressource en soit, soit de support et de développement, s’il agit comme un coach, mais qui peut aussi apporter d’autres ressources à l’employé, comme l’autonomie, la possibilité d’avancement et le support social des collègues, influençant donc directement et indirectement l’engagement individuel au travail (Bakker et al., 2015).

Le climat positif

Le climat positif au sein d’un groupe est aussi un facteur influençant l’engagement individuel. Des sentiments positifs comme la joie, l’amour et l’intérêt, ou plus négatifs, associés au burnout, sont souvent partagés au sein d’un groupe, où ils se transmettent dans l’interaction. En effet, il est possible de qualifier de « collective mood », d’une humeur collective, le partage de sentiments, d’émotions au sein d’une équipe. La contagion émotionnelle influence aussi les membres, en ce sens où il existe une tendance à imiter et à synchroniser les expressions faciles, la posture et les mouvements des autres. Ainsi, les employés plus engagés influencent le niveau d’engagement de leurs collègues en communiquant leur optimisme et en adoptant une attitude positive et des comportements proactifs, créant un climat positif au sein du groupe. Ce climat peut aussi augmenter la qualité des relations, soit la fréquence et l’intensité des interactions, créant un cycle.

La relation entre les collègues

En effet, plus les membres échangent des émotions positives, plus le climat est positif, plus il renforce la qualité des relations, et plus l’engagement de chacun augmente, résultant à plus d’émotions positives dans les échanges, et ainsi de suite (Zhang et al., 2017; Bakker et al., 2006). Bref, le climat positif, les interactions positives entre les membres, augmente les ressources de l’employé, soit plus de support, plus de feedback et plus d’émotions positives, ayant un impact direct sur l’engagement au travail. Toutefois, l’auto-évaluation d’un employé peut venir modérer cette relation (Zhang et al., 2017).

Cette auto-évaluation porte sur l’estime et les capacités, mesurées par l’estime de soi, l’auto-efficacité, le locus de contrôle et la stabilité émotionnelle. Dans un climat positif, les employés s’évaluant à un haut niveau auront tendance à porter leur attention sur les aspects positifs du travail, à recevoir plus de feedback positif, à évaluer les demandes de manière plus positive et à y faire face plus facilement. Ainsi, ces individus disposent de plus de ressources, ayant un impact sur leur motivation et leurs comportements dans la poursuite de leurs objectifs, les menant à plus de vigueur, de dévouement et d’absorption dans leur travail, contrairement aux employés ayant une faible auto-évaluation, ayant moins confiance en eux-mêmes et en leurs capacités. Bref, plus l’employé s’auto-évalue positivement, plus il sera sensible au climat positif, identifiant des éléments positifs dans son travail et dans le contexte, s’identifiant à son groupe, plus son engagement au travail sera élevé (Zhang et al., 2017).

Le plaisir au travail

En lien avec le climat positif, il est possible d’aborder la notion de plaisir. Selon les auteurs, le plaisir peut autant avoir un impact positif que négatif sur l’engagement au travail, dépendamment de la personnalité, du type de plaisir et de la manière qu’il est perçu par l’employé. Le plaisir est un phénomène construit socialement, régulé par les membres, pouvant être associé à la frivolité, la spontanéité, la surprise, l’informel et le jeu. Il est défini comme toute activité sociale, interpersonnelle ou de travail de nature ludique ou humoristique qui procure un amusement à un individu (Plester & Hutchison, 2016). Toutefois, il reste un concept complexe et ambigu, du fait qu’il existe des perceptions divergentes sur ce qui constitue du plaisir pour les membres de l’organisation. Au niveau organisationnel, il peut permettre l’évasion et l’engagement, mais a aussi le potentiel de diviser les groupes et de causer de la disharmonie. Les données récoltées démontrent que le plaisir et l’engagement sont très liés, notamment au niveau de la définition et dans le travail quotidien pour certains. En effet, les deux termes font référence à un haut niveau d’énergie et à un état psychologique positif. De plus, pour les employés engagés, leur travail renvoie à la notion même de plaisir où ils emploient les deux concepts ensemble, et donc, plus ils ont du plaisir dans leurs tâches, plus ils sont dévoués. Lorsque le plaisir est perçu comme un moyen d’évasion, il augmente aussi l’engagement. Quand le plaisir permet à l’employé de prendre une pause, lorsqu’il se remet au travail, il a un sentiment de ré-engagement dans ses tâches et éprouve davantage d’émotions positives. Le plaisir a aussi des bénéfices sur la qualité des relations, des échanges, facilitant la connexion, l’émergence d’émotions positives, un climat positif et un environnement psychologique sécuritaire. Cependant, pas tous les types de plaisir plaisent à tous. Ceux qui ne sont pas spontanés, donc gérés, et même forcés, comme une journée obligatoire costumée, peuvent mener à du cynisme, de la désharmonie et même à de l’absentéisme pour certains employés. Les mêmes effets se retrouvent avec les plaisirs plus spontanés qui sont considérés comme dérangeants et bruyants par certains, les désengageant de leurs tâches. Ainsi, le plaisir au travail peut être lié à une plus grande satisfaction, performance et un niveau élevé d’engagement, comme il peut, au contraire, nuire à l’engagement de certains employés (Plester & Hutchison, 2016).

La personnalité des membres

La composante de la personnalité vient aussi modérer la perception des échanges entre les membres d’une équipe comme ressources augmentant l’engagement. Lorsque l’employé perçoit un haut niveau d’ouverture et de support entre les membres d’un groupe, il est possible de qualifier les relations au sein de ce groupe de haute qualité. Celles-ci sont associées à un environnement interpersonnel sécuritaire et positif, où les membres s’entraident, se partagent des connaissances, se donnent du feedback, s’expriment librement, contribuant à un haut niveau de ressources, favorisant l’engagement de chacun. Par contre, les relations entre collègues ne sont pas perçues de la même manière pour tous, et donc n’ont pas le même impact sur l’engagement. La personnalité joue alors un rôle modérateur. Trois traits du Big Five ont été étudiés, soit l’extraversion, le névrosisme et la conscience. Les résultats démontrent que les employés avec une haute extraversion et un faible névrosisme ou une faible conscience semblent plus engagés dans leur travail, notamment en vivant des relations de haute qualité avec leurs collègues. En effet, comme les individus extravertis apprécient les dynamiques sociales, ils réagissent de manière positive à ces échanges en investissant davantage d’énergies, soit physiques, émotionnelles et cognitives, dans leur travail, en étant plus engagés. Ceux ayant un faible névrosisme, étant plus stables émotionnellement, ont tendance à avoir un rôle central dans le groupe et donc, les échanges avec leurs collègues confirment leur haut niveau de connexion et de confort psychologique dans le groupe. Enfin, comme les employés avec un haut niveau de conscience sont des gens très performants, les échanges les dérangent dans leurs tâches et donc nuisent à leur engagement au travail, contrairement à ceux avec un faible niveau de conscience. Bref, la qualité des échanges entre les membres d’une équipe a un impact sur l’engagement au travail, selon la personnalité, notamment les traits d’extraversion, de névrosisme et de conscience (Liao et al., 2013).

Le capital social

Des auteurs sont venus préciser le concept d’échange en abordant la notion de capital social et en la distinguant en quatre sous-types (Meng et al., 2018). Encore une fois, les quatre types de capital social au niveau de l’équipe sont associés positivement à l’engagement individuel. Le capital social peut être vu comme une ressource retrouvée dans la relation entre les membres, comme une ressource collective dans un réseau social favorisant les opportunités de collaboration et de support social. Il est lié à des aspects de la vie sociale, soit aux normes, aux valeurs, à la confiance, qui permettent aux membres d’agir ensemble plus efficacement dans la poursuite de leurs objectifs communs. Ainsi, plus le capital social est élevé, plus il existe du support émotionnel et social au sein du groupe. Ce capital social se divise en quatre sous-types, distinguant différents types de relations. Il existe des relations entre des individus de la même structure sociale, d’une structure sociale différente, entre des employés d’équipes différentes par exemple, des relations de pouvoir, entre les membres d’une équipe et leur superviseur et au sein d’un groupe de travail. Les résultats démontrent que ces quatre types de capital social au niveau du groupe sont liés à l’engagement individuel au travail. En effet, plus le capital social augmente, meilleure est la coordination au sein de l’équipe, notamment au niveau du travail et de la communication. Cette coordination s’avère à être une ressource permettant à l’employé de mieux exécuter son travail, et donc à être plus engagé.

Le niveau de confiance et la sécurité psychologique

La confiance et la sécurité psychologique de l’équipe sont aussi des facteurs influençant l’engagement au travail. La confiance comporte deux dimensions, soit cognitive et affective, où la confiance cognitive est liée à la fiabilité, l’intégrité et les compétences de l’autre personne et la confiance affective réfère à la relation, au fait de se soucier et de prendre soin de l’autre. La sécurité psychologique de l’équipe se caractérise par la croyance des membres que leur équipe accepte les risques interpersonnels, comme demander pour de l’aide ou du feedback, expérimenter de nouvelles méthodes de travail, offrir de nouvelles idées et avouer ses erreurs. Dans cet environnement, les employés osent, car ils n’ont pas l’impression qu’ils seront pénalisés pour leurs risques. Ceci dit, le fait qu’ils prennent des initiatives, expérimentent et peuvent être eux-mêmes devrait augmenter leur engagement. Ainsi, la perception d’une sécurité psychologique modère l’effet de la confiance entre les membres sur l’engagement individuel. Les résultats indiquent que la confiance influence le niveau d’engagement en augmentant le sentiment de sécurité. Si les relations au sein de l’équipe sont caractérisées par de la confiance et un respect mutuel, les employés ont plus tendance à croire que leurs collègues leur donneront le bénéfice du doute, une caractéristique de la sécurité psychologique (Chughtai & Buckley, 2013). Bref, sans la perception d’une sécurité psychologique à l’intérieur du groupe, favorisant l’émission de comportements menant à une augmentation de ressources, les employés risquent d’être moins engagés.

L’utilisation des forces des individus

Au niveau des ressources personnelles, lorsque l’employé a l’opportunité d’utiliser ses forces sur une base quotidienne, dû à une perception d’un support organisationnel, et qu’il se sent efficace, ceci augmente son engagement (Woerkom et al., 2015). Les forces réfèrent aux caractéristiques, aux traits et aux habiletés d’un individu qui, lorsque mobilisées, sont énergisantes et permettent à ce dernier de performer à son meilleur. Celles-ci sont principalement exploitées lorsque l’employé a la croyance que son organisation supporte activement l’utilisation des forces au travail. Ceci pourrait s’illustrer par des pratiques de ressources humaines qui visent à atteindre le parfait « fit » entre l’individu et le travail, par une réorganisation du travail afin que les forces soient plus utilisées ou par une liberté dans le choix des projets et les moyens employés pour atteindre un résultat. Cette perception de support constitue une ressource organisationnelle qui permet l’atteinte des objectifs, une réduction des demandes et qui stimule le développement personnel. Lorsque l’employé a l’opportunité d’appliquer ses forces, il se sent aussi plus efficace, excité et motivé, des émotions positives qui permettent de faire face aux demandes exigeantes et qui augmentent les comportements proactifs et l’engagement au travail.

Le sentiment d’auto-efficacité

De plus, l’usage des forces amène souvent à un sentiment de compétence, à plus de succès, donnant envie de s’investir davantage dans son travail. Bref, les employés qui sont supportés par leur organisation dans l’utilisation de leurs forces ont plus de chance de les utiliser et de développer un niveau plus élevé d’auto-efficacité, et donc d’engagement.

L’identification à l’organisation

Un dernier facteur ayant un impact sur l’engagement individuel au travail est celui de l’identification à l’organisation (Guo et al., 2017). Celle-ci renvoie à la perception de former un tout avec son organisation, « perception of oneness », ou à un sentiment d’appartenance envers celle-ci. Cette identification mène généralement à des attitudes et des comportements positifs au travail, à une motivation intrinsèque, une haute performance, une satisfaction au travail et une rétention plus grande, des éléments pouvant être liés à la vigueur, le dévouement et l’absorption. Selon les recherches, cette identification provient d’une évaluation interne et externe, de deux dimensions. L’évaluation interne fait référence au respect, où l’employé a le sentiment que les autres membres de l’entreprise lui accordent un statut positif au sein du groupe, tandis que l’évaluation externe concerne la fierté, où l’employé a l’impression que son groupe, son organisation, est évalué positivement de l’externe, par les individus n’y travaillant pas. Dans les deux cas, le respect et la fierté permettent d’augmenter les comportements de citoyenneté organisationnelle, soit des « comportements individuels volontaires qui ne sont pas exigés par la tâche ou par l’organisation » (Roux & Dussault, 2007) et l’enthousiasme des employés vis-à-vis leur rôle à l’intérieur de l’organisation. Ces résultats sont alors directement en lien avec l’engagement au travail, car plus l’employé s’identifie à son organisation, ressent autant du respect de la part de ses collègues que de la fierté de faire partie de ce groupe, des composantes du dévouement, plus il aura envie de s’investir dans son travail, de s’impliquer.

Finalement, afin d’augmenter l’engagement individuel des employés, plusieurs facteurs doivent être présents, surtout au niveau des ressources, référant au modèle de demandes-ressources de Demerouti. En effet, au niveau des ressources personnelles, il est important que l’individu puisse être autonome dans son travail et user de ses forces, afin d’atteindre plus facilement ses objectifs. La personnalité est aussi à prendre en compte, puisqu’elle modifie les perceptions, notamment associées au plaisir et aux échanges. Les ressources sociales ont aussi un énorme impact sur l’engagement individuel, où l’employé a besoin de sentir du support de la part de ses collègues et de son superviseur. Les échanges avec ceux-ci, favorisant une confiance et une sécurité psychologique, créent aussi des émotions positives, bénéfiques pour l’engagement. Enfin, au niveau organisationnel, lorsque l’employé ressent une fierté envers son organisation et du respect au sein de celle-ci, il a plus de chance d’émettre des comportements associés à la vigueur, le dévouement et l’absorption, les trois composantes de l’engagement individuel (Vera et al., 2016; Woerkom et al., 2015; Liao et al., 2013; Plester et Hutchison, 2016; Bakker et al., 2015; Meng et al., 2018; Chughtai & Buckley, 2013; Bakker et al., 2006; Guo et al., 2017).

Conclusion

Au niveau de l’engagement individuel, afin d’augmenter cet engagement chez un employé, les recherches démontrent qu’il faut surtout lui offrir des ressources afin de composer avec les demandes exigeantes, comme l’explique le modèle demandes-ressources de Demerouti (Demerouti et al., 2001). En effet, il est important, au niveau des tâches, que l’individu puisse être autonome dans ses tâches, dans sa façon de les réaliser, et qu’il puisse user de ses forces, afin de se sentir compétent et efficace (Vera et al., 2016; Woerkom et al., 2015). Au plan social, il ne faut pas négliger les relations sociales, autant avec les collègues qu’avec son superviseur, qui constituent des ressources majeures pour l’engagement (Meng et al., 2018; Bakker et al., 2015). Les échanges de haute qualité permettent de ressentir des émotions positives, du plaisir, et de développer une confiance et une sécurité psychologique avec ses collègues, des éléments positifs pour l’engagement individuel (Bakker et al., 2006; Plester & Hutchison, 2016; Chughtai & Buckley, 2013). Enfin, l’identification envers l’organisation et la personnalité de l’employé sont aussi des facteurs à considérer (Guo et al., 2017; Liao et al., 2013; Plester & Hutchison, 2016). Effectivement, les échanges et les moments de plaisir, par exemple, peuvent être perçus différemment et donc, influencer positivement ou négativement l’engagement individuel.
 
 

Carte conceptuelle : Engagement individuel

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